SILABUS STUDI AUDIT MANAJEMEN

                                                       

                                                   TUGAS AKHIR

                               SILABUS STUDI AUDIT MANAJEMEN

                                                        oleh :

                                                         JANUARI CHRISTI

                                                        BAMBANG RAHINO

                                                                  F A R I D

                                   PROGRAM STUDI MANAJEMEN

                                           FAKULTAS EKONOMI

                             UNIVERSITAS MERDEKA SURABAYA

                                                       2013

PERTEMUAN	POKOK BAHASAN	SUB POKOK BAHASAN
1	BAB I : Dasar-Dasar Audit	Pengertian Audit manajemen Tujuan Audit manajemen Manfaat Audit Manajemen Tahapan Audit Manajemen
2	BABII: Pengelolaan Audit Manajemen	Konsep Audit Manajemen Pengendalian Intern Audit Hubungan Sistem Pengendalian Intern dengan Audit Manajemen
3	BAB III:  Perilaku Auditor Dalam Pelaksanaan Audit Manajemen	Hubungan antar manusia dalam manajemen audit Hubungan kerjasama antara manajemen dan eksternal audit Hubungan kerjasama antara manajemen auditor dengan auditee  komunikasi manajemen audit
4,5	BAB IV: Audit Manajemen Kinerja Manajerial	Audit Kinerja Manajerial Pengertian Sistem, Pengendalian, Manajemen. Sistem Pengendalian Manajemen Hakeket Pengendalian Manajemen  Lingkungan Pengendalian Proses Pengendalian Manajemen  Pengendalian Tugas Batasan Pengendalian Manajemen
6,7	BAB V : Audit Manajemen Sumber Daya manusia (SDM)	Pengetian Audit Sumber Daya Manusia Kerangka Kerja Audit SDM Tujuan Audit SDM Manfaat Audit SDM  Pendekatan Audit SDM Audit Atas Perolehan SDM Audit Atas Pengelolaan SDM Audit Atas Pengurangan SDM
UJIAN	TENGAH	SEMESTER
9	BAB VI : Audit Manajemen Fungsi Keuangan	Audit Laporan Keuangan. Fungsi Manajemen keuangan  Kegiatan Fungsi Keuangan  Prosedur Pengendalian Fungsi Keuangan
10,11	BAB VII : Audit Manajemen Fungsi Pemasaran	Audit Manajemen Pemasaran Tipe Audit Pemasaran\ Bentuk Audit Pemasaran Pemasaran Ruang Lingkup  Audit Pemasaran Tahapan-tahapan Audit Pemasaran Proses Manajemen Pemasaran Audit Lingkungan Pemasaran  Audit Strategi Pemasaran
12	BAB VIII : Audit Manajemen Fungsi Pembelian	Funsi Pembelian Tujuan Pembelian Ruang Lingkup Audit Manajemen Fungsi Pembelian Hasil audit manajemen fungsi pembelian
13	BAB IX : Audit Manajemen Fungsi Manufaktur Manufaktur	Pengertian Audit Manufaktur Pelaksanaan audit manufacturing Lingkup kegiatan audit manufacturing
14,15	BAB X : Audit Manajemen Terhadap Kepastian Mutu	Pengertian Audit Mutu Tujuan Audit Mutu Prinsip Audit Mutu Alasan Melakukan Audit Mutu Manfaat Audit  Manajemen Mutu
	Penyusunan Laporan Hasil Audit	Laporan Hasil Audit
UJIAN	AKHIR	SEMESTER
		DAFTAR PUSTAKA :

SELALU BERSEMANGAT DEMI KEMAJUAN DIRI SENDIRI, KELUARGA, DAN NEGARA

                                                         BAB I

                                           DASAR-DASAR AUDIT

1.1          Pengertian Audit Manajemen

Audit manajemen adalah suatu teknik yang meliputi berbagai bidang yang luas tentang prosedur, metode penilaian, kelayakan dan pendekatan-pendekatan. Pemeriksaan manajemen dirancang untuk menganalisis, menilai, meninjau ulang dan menimbang hasil kerja perusahaan dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan atau pedoman yang ditentukan oleh perusahaan. Tujuan dari pemeriksaan manjemen adalah untuk mengevaluasi efisiensi dan efektifitas perusahaan (Alexander Hamilton Institute, 1986:1).

Menurut Arens dan Loebbecke (2003:12) Audit manajemen adalah evaluasi terhadap seluruh prosedur dan metode organisasi perusahaan, dalam tujuan untuk mengevaluasi tingkat efisiensi dan efektivitas perusahaan.
Menurut Carmichael dan John Wilingham (Auditing Concepts and Methods : A Guide to Current Auditing Theory and Practise, 1996:625) manajemen audit adalah suatu penelaahan sistematis terhadap aktivitas suatu organisasi tertentu dalam hubungannya dengan tujuan-tujuan tertentu dengan maksud untuk menilai kegiatan, mengidentifikasi berbagai kesempatan untuk perbaikan, mengembangkan rekomendasi bagi perbaikan atau tindakan lebih lanjut.

1.2       Tujuan Audit Manajemen

Tujuan dari audit manajemen adalah:

1.         Penilaian atas pengendalian

Berhubungan dengan pengendalian administrasi (administrative control) pada suatu perusahaan, yang bertujuan untuk menentukan apakah pengendalian yang ada telah memadai dan terbukti efektif dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan perusahaan.

2.         Penilaian atas pelaksanaan 

Auditor mengumpulkan informasi untuk menentukan apakah kegiatan perusahaan telah berjalan secara efektif dan efisien.

3.         Memberikan bantuan kepada manajemen 

Dengan jalan memberikan rekomendasi perbaikan yang diperlukan oleh perusahaan. Dan sebagai seorang auditor untuk membantu manajemen harus memahami dahulu prinsip-prinsip manajemen yang diterapkan dan fungsi-fungsi manajemen, yaitu planning, organizing, staffing, leading, dan controlling.

1.3       Manfaat Audit Manajemen

Manfaat dari audit manejemen adalah:

1.         Mengevaluasi tujuan, kebijakan, sasaran, peraturan, prosedur dari struktur organisasi yang belum ditentukan sebelumnya. 

2.         Mengevaluasi kriteria pengukuran pencapaian tujuan organissasi dan penilaian prestasi manajemen. 

3.         Secara independen dan objektif menilai prestasi individual dan kegiatan unit organisasi tertentu. 

4.         Menilai efisiensi, efektivitas, dan kehematan sistem perencanaan dan pengendalian manajemen. 

5.         Menemukan/mengidentifikasi masalah organisasi yang timbul dan jika mungkin menentukan penyebabnya. 

6.         Menilai / meyakini reliabilitas dan manfaat berbagai laporan pengendalian manajemen.

1.4       Tahapan dalam Audit Manajemen

Ada beberapa tahapan dalam pelaksanaan audit manajemen menurut Alexander Hamilton (Management Audit: Maximizing Your Company’s Efficiency and Effectiveness,1996) :

1.       Definisi ruang lingkup proyek 

Merupakan tahap pengenalan dengan tujuan untuk memperoleh pemahaman mengenai latar belakang serta kegiatan yang diperiksa. Hal ini membantu auditor mengidentifikasi masalah yang timbul, menemukan penyebabnya dan kemudian melakukan tindakan-tindakan pembetulan.

2.       Rencana, persiapan dan organisasi 

Pemeriksaan manajemen pada tahap ini adalah meneliti serta menelusuri lingkup setiap sumber dokumentasi, kemudian dianalisa dan selanjutnya diperbaharui.

3.       Pengumpulan fakta dan pembaharuan dokumen

Meliputi pengumpulan seluruh data pemberitahuan yang berhubungan dengan ruang lingkup dari proyek termaksud. Data ini diperoleh dari surat-menyurat dan untuk informasi yang non formal dapat diperoleh secara langsung dari para karyawan melalui wawancara.

4.       Riset dan analisis 

Pada tahap ini pemeriksa mengumpulkan semua bukti dan data yang sangat penting untuk mendukung suatu kesimpulan pendapat pada pimpinan teratas. Dan selanjutnya penelitian akan diubah sesuai dengan tujuan perencanaan dan mengevaluasi keadaan lingkup tertentu. e.

5.       Laporan 

Dari hasil pengujian dan pemeriksaan yang dijelaskan dilaksanakan, kemudian dibuat laporan hasil audit secara menyeluruh yang merupakan kesimpulan atas pemeriksaan yang dilakukan.

BAB II

                                PENGELOLAAN AUDIT         

2.1       Konsep Audit Manajemen

Konsep pemeriksaan manajemen merupakan suatu alat yang akhir-akhir ini sedang dikembangkan, dan hasilnya sudah dinikmati oleh kebanyakan perusahaan yang sudah maju.  Pemeriksaan manajemen tujuannya berbeda dengan pemeriksaan keuangan, dan dalam hal-hal tertentu pendekatan pemeriksaan ini sama dengan pemeriksaaan operasional.

Pemeriksaan manajemen mulai dikenal di Indonesia pada dasawarsa tujuhpuluhan terutama oleh lembaga pemeriksa pemerintah seperti Direktorat Jendral Pengawasan Keuangan Negara (Sekarang Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan) dan juga Badan Pemeriksa Keuangan. Pemeriksaan operasional terutama bertujuan untuk memeriksa kehematan, efisiensi, dan efektivitas kegiatan dan juga menilai apakah cara-cara pengelolaan yang diterapkan dalam kegiatan tersebut sudah berjalan dengan baik.

Pemeriksaan ini menilai sampai sejauh mana manajemen memiliki sumber daya, apakah sudah sfisien, ekonomis dan efektif.  Pemeriksaan manajemen sebagai suatu analisa yang independen dan sistematis atas aktivitas dari semua tingkat manajemen yang dilakukan oleh pemeriksa intern dengan tujuan memperbaiki kemampuan pencapaian laba organisasi melalui perbaikan kinerja fungsi manajemen, pencapaian tujuan program, tujuan sosial dan pengembangan pegawai.

Pada garis besarnya, perusahaan akan menilai hasil pemeriksaan manajemen  dari 3 segi, yaitu :

1.       Pemeriksaan manajemen dalam hubungannya dengan pengukuran kesesuaian wewenang dan tanggungjawab.

2.    Pemeriksaan manajemen yang mengukura efisiensi penggunaan serta efektivitas program, fungsi dan aktivitas perusahaan.

3.       Pemeriksaan manajemen bertujuan kearah usaha  peningkatan/pengembangan efisiensi penggunaan sumber daya tadi.Peranan dan fungsi pemeriksaan manajemen merupakan suatu pelaksanaan dari salah satu fungsi, manajemen yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian.  Dan karena audit merupakan suatu bagian dari pengawasan yang dilakukan di tempat dimana suatu obyek diperiksa maka pemeriksaaan manajemen merupakan bagian dari pengendalian secara keseluruhan.

Ruang lingkup penugasan pemeriksaan operasional lebih luas dari pemeriksaan keuangan, karena tekanan pemeriksaan operasional tidak hanya berkisar pada masalah keuangan belaka akan tetapi juga di luar masalah keuangan.  Apabila pada pemeriksaan keuangan, pemeriksaan menitikberatkan pada bukti pendukung yang terdiri dari catatan-catatan ataupun bukti pembukuab saja, maka pada pemeriksaan operasional pemeriksa dituntut untuk mengamati dan menilai kegiatan yang melatarbelakangi bukti-bukti pendukung tersebut.

Tujuan dari pemeriksaan manajemen ini adalah memeriksa tingkat efisiensi dan efektivitas serta prosedur sistem yang ada dalam perusahaan.  Hal ini akan memberikan suatu gambaran mengenai kondisi perusahaan, baik dari segi kelemahan-kelemahannya maupun kemajuan-kemajuan yang telah dicapai dan perlu dipertahankan.  Pemeriksaan manajemen juga akan memberikan suatu petunjuk-petunjuk tentang bagaimana memperbaiki kelemahan-kelemahan tersebut.  Dengan demikian akan memungkinkan bagi manajemen untuk mencapai tingkat efisiensi dan efektivitas yang optimal.

Untuk memungkinkan terlaksananya tujuan diatas, maka perusahaan membutuhkan struktur organisasi yang memisahkan tanggungjawab fungsional secara tegas, sistem wewenang dan prosedur pencatatan yang memberikan perlindungan yang cukup terhadap kekayaan, utang, pendapatan, dan biaya,  prkatek yang hebat dalam melaksanakan tugas dan fungsi tiap bagian organisasi serta karyawan yang mutunya sesuai dengan tanggungjawabnya.

Proses pemeriksaan manajemen harus mengevaluasi kualitas dan keberhasilan personil/karyawan dalam organisasi maupun dalam departemen-departemen. Proses evaluasi tersebut direncanakan untuk menentukan apakah organisasi atau unit kegiatan mempunyai cukup tenaga serta apakah mereka mampun menjalankan kewajiban tersebut.

Selain itu, untuk meningkatkan motivasi dan produktivitas karyawan dalam melaksanakan tanggungjawabnya perlu pula diperhatikan kesejahteraannya atau imbalan yang diberikan oleh perusahaan haruslah memadai.
Menurut Alexander Hamilton Institute, peranan bagian keuangan adalah sangat aktif karena pada dasarnya setiap unit kegiatan membutuhkan biaya.  Apabila peranan bagian keuangan menjadi pasif, maka setiap unit  akan berfungsi untuk mengawasi jalannya kegiatan yang utama.  Sewaktu situasi perekonomian cenderung menurun dan keadaan keuangan perusahaan menjadi pasif maka pemeriksaan hanya akan berorientasi pada fungsi keuangan saja.

2.1       Pengendalian Intern Audit

Pengendalian Intern merupakan metode yang berguna bagi manajemen untuk menjaga kekayaan organisasi, meningkatkan fektivitas dan efisiensi kinerja. Disamping itu, system pengendalian intern dapat mengendalikan ketelitian dan akurasi pencatatan data akuntansi. Menurut Committee of Sponsoring Organizations (COSO) : “Internal controls are the tools that managers use ( but are often not taught) to help achieve their business objective in the following categories :

• Effectiveness and efficiency of operations

• Reliability of financial reporting

• Complience with external laws and regulations 3”

Definisi ini dapat diartikan Pengendalian Intern adalah alat yang digunakan oleh para manajer ( tetapi jarang diajarkan) untuk membantu dalam pencapaian tujuan usaha mereka dalam kategori berikut ini :

• Efektivitas dan efisiensi operasi

• Keandalan dari laporan keuangan

• Ketaatan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku

Pengendalian Intern harus memberi keyakinan bahwa seluruh transaksi telah mendapat otorisasi dan dilaksanakan dengan benar sesuai kebijakan perusahaan, serta pencatatan transaksi tersebut dengan benar. Dibawah ini terdapat 5 tujuan pengendalian Intern atas transaksi, yaitu :

1.         Otoritas ( wewenang)

Setiap transaksi harus mendapat otoritasi semestinya berdasarkan struktur dan kebijakan perusahaan. Dalam keadaan atau masalah-masalah tertentu sangat mungkin diperlukan otorisasi khusus.

2.         Pencatatan

Pencatatan atas transaksi harus dilaksanakan sebagaimana mestinya dan pada waktu yang tepat dengan uraian yang wajar. Transaksi yang dicatat adalah transaksi yang benarbenar terjadi dan lengkap.

3.         Perlindungan

Harta fisik berwujud tidak boleh berada di bawah pengawasan/ penjagaan dari mereka yang bertanggung jawab. Dalam hal ini Pengendalian Intern memperkecil resiko terjadinya kecurangan oleh karyawan atau manajemen sekalipun.

4.         Rekonsiliasi

Rekonsiliasi secara kontinu dan periodik antar pencatatan dengan harta fisik harus dilakukan misalnya mencocokkan jumlah persediaan barang antara kartu persediaan dengan persediaan fisik di gudang.

5.         Penilaian

Harus dibuat ketentuan agar memberikan kepastian bahwa seluruh harta perusahaan dicatat berdasarkan nilai yang wajar. Tidak boleh terjadi over maupun undervalved atas harta tersebut.

2.3       Hubungan Sistem Pengendalian Intern dengan Audit Manajemen

Manajemen perusahaan menerapkan sistem pengendalian Intern agar mencapai kinerja yang efektif dan efisien. Evaluasi secara periodik dan kontinu atas Pengendalian Intern adalah alat manajemen untuk meyakinkan bahwa Pengendalian Intern yang diterapkan efektif dan diperoleh perbaikan-perbaikan atas kekurangan yang ada. Salah satu alat evaluasi itu adalah audit manajemen.

Audit manajemen mengevaluasi setiap pengendalian (control) yang mempengaruhi efektivitas dan efisiensi perusahaan.Oleh karena itu, Pengendalian Intern termasuk dalam ruang lingkup audit manajemen. Hasil audit manajemen itu sendiri berupa rekomendasi perbaikan- perbaikan atas kekurangan atau kelemahan dari Sistem Pengendalian Intern yang ada. Audit manajemen akan mengevaluasi serta memberikan rekomendasi perbaikan terhadap sistem pengendalian intern perusahaan. Selanjutnya menarik kitan membahas aplikasi hubungan antara sistem pngendalian intern dan pemeriksaan manajemen. Bagian penjualan sebagai ujung tombak perolehan pendapatan perusahaan harus mendapat perhatian khusus dengan audit manajemen yang periodik dan kontinu. Audit manajemen yang dilakukan adalah audit terhadap sistem dan prosedur penjualan, piutang, dan penagihan piutang.

Penting juga dilakukan audit terhadap perlakuan akuntansi atas transaksi terkait. Audit manajemen atas penjualan diawali dengan npemeriksaan terhadap sistem dan prosedur penjualan. Tujuannya untuk menilai apakah sistem dan prosedur tersebut telah berjalan baik. Setelah itu diarahkan kepada ketaatan akan kebijakan manajemen , misalnya penjualan kredit apakah telah mendapat otorisasi dari pihak yang berwenang dan telah dilaksanakan. Selanjutnya yang diaudit adalah prosedur pengiriman barang. Audit manajemen atas piutang dilihat apakah piutang yang jatuh tempo telah ditagih. Pemeriksaan selanjutnya adalah kebijakan prosedur pembentukan piutang ragu-ragu dan dikaitkan dengan kerugian piutang tak tertagih. Oleh karena itu, harus dilakukan pula audit atas penerimaan kas hasil penagihan piutang. Harus dilaksanakan pemeriksaan atas pengendalian intern terhadap fungsi penerimaan penagihan piutang.

Program Manjemen Audit Atas Fungsi Penjualan Terdapat 4 kriteria alat yang pemeriksaan manajemen terhadap penjualan, piutang usaha serta penagihan yaitu :

1.         Tujuan

Tujuan penjualan harus ditetapkan oleh bagian penjualan yang didukung oleh bagian pemasaran keberhasilan usaha penjualan dievaluasi dengan membandingkan target penjualan dengan hasisesungguhnya yang dicapai. Apabila ada perbedaan maka segera dicari penyebab pembeda untuk menjadi rekomendasi langkah selanjutnya bagi manajemen.

2.         Perencanaan

Perencanaan yang memadai harus disusun dengan strategi tujuan adalah membuat suatu program administrasi yang mendukung keberhasilan penjualan. Selain itu disusun strategi penjualan berikutnya yaitu menciptakan dan mempertahankan jaringan distribusi dan terakhir kebijakan penjualan efektif. Setiap upaya pencapaian strategi harus dibuat rencana yang mendukung.

3.         Pengorganisasian

Setiap fungsi penjualan harus terorganisir dengan baik karena penjualan adalah tingkat pekerjaan terutama. Bagian penjualan harus memiliki pegawai yang cakap dan komunikatif seta keahlian khusus dalam menjual produk.

4.         Pengawasan

Pengawasan harus menjamin ramalan penjualan dapat berjalan efektif dan mendukung fungsi bagian lain serta perusahaan secara keseluruhan. Pengawasan harus memberi keyakinan manajemen mampu mengontrol hasil penjualan dan memastikan adanya suatu studi pasar untuk memenangkan persaingan pasar.

BAB III

PERILAKU AUDITOR DALAM PELAKSANAAN AUDIT MANAJEMEN

3.1       Hubungan antar manusia dalam manajemen audit

Hubungan antar manusia adalah suatu proses interaksi yang terjadi antara seseorang dengan orang lain untuk mendapatkan saling pengertian, kesadaran, dan kebutuhan psikologis (O.U Effendi). Pengetahuan hubungan antar manusia dapat digunakan untuk memecahkan berbagai masalah yang berhubungan dengan faktor manusia dalam manajemen.

Beberapa prinsip umum dari aspek hubungan antar manusia berlaku bagi setiap kejadian di mana dua atau lebih orang saling berhubungan satu dengan yang lainnya. Hal ini terjadi juga dalam kegiatan audit intern, antara auditor dan auditee. Beberapa prinsip tersebut yang kiranya berlaku dan berpengaruh dalam kegiatan audit intern. Apabila kita perhatikan, kegiatan itu menempatkan orang-orang yang saling berhubungan dalam posisi tertentu dan khusus.

Bila kedua pihak tak mampu membangun hubungannya secara baik, maka pintu konflik yang berkepanjangan dan berakibat destruktif bagi organisasi makin terbuka. Karenanya kita perlu menempatkan masalah ini pada proporsi yang benar, sehingga misi kerja dari para auditor dan auditeenya dapat tercapai serta memberi kontribusi positif bagi organisasi.

3.2       Hubungan kerjasama antara manajemen dan eksternal audit

Dalam beberapa hal, manajemen dan auditor eksternal memiliki kesamaan. Keduanya merupakan profesi yang memainkan peran penting dalam tata kelola organisasi serta memiliki kepentingan bersama dalam hal efektivitas pengendalian internal keuangan. Keduanya diharapkan memiliki pengetahuan yang luas tentang bisnis, industri, dan risiko strategis yang dihadapi oleh organisasi yang mereka layani. Dari sisi profesionalitas, keduanya juga memiliki kode etik dan standar profesional yang ditetapkan oleh institusi profesional masing-masing yang harus dipatuhi, serta sikap mental objektif dan posisi independen dari kegiatan yang mereka audit. Namun, selain berbagai kesamaan tersebut,manajemen dan audit eksternal adalah dua fungsi yang memiliki banyak pula perbedaan.

·                 Perbedaan antara Pemeriksaan Management dengan Pemeriksaan Eksternal.

1.         Perbedaan Misi

Tanggung jawab utama auditor eksternal adalah memberikan opini atas kewajaran pelaporan keuangan organisasi, terutama dalam penyajian posisi keuangan dan hasil operasi dalam suatu periode. Mereka juga menilai apakah laporan keuangan organisasi disajikan sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi yang diterima secara umum, diterapkan secara konsisten dari periode ke periode, dan seterusnya. Opini ini akan digunakan para pengguna laporan keuangan, baik di dalam organisasi terlebih di luar organisasi, antara lain untuk melihat seberapa besar tingkat reliabilitas laporan keuangan yang disajikan oleh organisasi tersebut. Sementara itu, tanggung jawab utama auditor internal tidak terbatas pada pengendalian internal berkaitan dengan tujuan reliabilitas pelaporan keuangan saja, namun juga melakukan evaluasi desain dan implementasi pengendalian internal, manajemen risiko, dan governance dalam pemastian pencapaian tujuan organisasi. Selain tujuan pelaporan keuangan, auditor internal juga mengevaluasi efektivitas dan efisiensi serta kepatuhan aktivitas organisasi terhadap ketentuan perundang-undangan dan kontrak, termasuk ketentuan-ketentuan internal organisasi.

2.         Perbedaan organisasional

Auditor Internal merupakan bagian integral dari organisasi di mana klien utama mereka adalah manajemen dan dewan direksi dan dewan komisaris, termasuk komite-komite yang ada. Biasanya auditor internal merupakan karyawan organisasi yang berasngkutan. Meskipun dalam perkembangannya pada saat ini dimungkinkan untuk dilakukan outsourcing atau co-sourcing internal auditor, namun sekurang-kurangnya penanggung jawab aktivitas audit internal (CAE) tetaplah bagian integral dari organisasi. Sebaliknya, auditor eksternal merupakan pihak ketiga alias bukan bagian dari organisasi. Mereka melakukan penugasan berdasarkan kontrak yang diatur dengan ketentuan perundang-udangan maupun standar profesional yang berlaku untuk auditor eksternal.

3.         Perbedaan pemberlakuan

Secara umum, fungsi audit internal tidak wajib bagi organisasi. Namun demikian untuk perusahaan yang bergerak di industri tertentu, seperti perbankan, dan juga perusahaan-perusahaan yang listing di Bursa Efek Indonesia diwajibkan untuk memiliki auditor internal. Perusahaan-perusahaan milik negara (BUMN) juga diwajibkan untuk memiliki auditor internal. Sementara itu, pemberlakuan kewajiban untuk dilakukan audit eksternal lebih luas dibandingkan audit internal. Perusahaan-perusahaan yang listing, badan-badan sosial, hingga partai politik dalam keadaan-keadaan tertentu diwajibkan oleh ketentuan perundang-undangan untuk dilakukan audit eksternal.

4.         Perbedaan kualifikasi

Kualifikasi yang diperlukan untuk seorang auditor internal tidak harus seorang akuntan, namun juga teknisi, personil marketing, insinyur produksi, serta personil yang memiliki pengetahuan dan pengalaman lainnya tentang operasi organisasi sehingga memenuhi syarat untuk melakukan audit internal. Auditor Eksternal harus memiliki kualifikasi akuntan yang mampu memahami dan menilai risiko terjadinya errors dan irregularities, mendesain audit untuk memberikan keyakinan memadai dalam mendeteksi kesalahan material, serta melaporkan temuan tersebut. Pada kebanyakan negara, termasuk di Indonesia, auditor perusahaan publik harus menjadi anggota badan profesional akuntan yang diakui oleh ketentuan perundang-undangan.

5.         Perbedaan focus dan orientasi

Auditor internal lebih berorientasi ke masa depan, yaitu kejaidan-kejadian yang diperkirakan akan terjadi, baik yang memiliki dampak positif (peluang) maupun dampak negatif (risiko), serta bagaimana organisasi bersiap terhadap segala kemungkinan pencapaian tujuannya. Sedangkan auditor eksternal terutama berfokus pada akurasi dan bisa dipahaminya kejadian-kejadian historis sebagaimana terefleksikan pada laporan keuangan organisasi.

6.         Perbedaan timing

Auditor internal melakukan review terhadap aktivitas organisasi secara berkelanjutan, sedangkan auditor eksternal biasanya melakukan secara periodik/tahunan.

3.3       Hubungan kerjasama antara manajemen auditor dengan auditee

Perlu kita fahami bahwa hubungan yang terjadi antara internal auditor dengan auditee-nya adalah hubungan kerja biasa. Hubungannya seperti hubungan kerja antara satu bagian dengan bagian lainnya. Hubungan ini mempunyai tujuan seperti apa yang diinginkan dalam suatu perusahaan adalah menciptakan perusahaan yang sehat dan berkembang secara wajar. Walaupun dari pihak auditee terdapat perbedaan sudut pandang tapi pada hakekatnya tujuannya adalah sama.

Karena posisi Internal Auditor adalah Staf dari Pimpinan Puncak (Dirut). Ia tentunya diharapkan memiliki pengetahuan dalam bidang :

1.            Teknis operasional.

2.            Teknis operasional auditing.

3.            Hubungan antar manusia yang efektif.

Keberhasilan tugasnya secara konsepsional merupakan penjabaran dari apa yang dimilikinya itu.

Dengan demikian keberhasilan pelaksanaan tugasnya akan sangat dipengaruhi oleh :

1.       Kemampuan mengolah masukan yang diperolehnya menjadi satu keluaran yang bermakna

2.         Cara/metode/prosedur yang digunakan dalam pelaksanaan tugasnya.

3.         Proses interaksi kerjasama yang terjadi antara dirinya dengan kelompok.

Jika diperhatikan faktor ke 3 itu, maka hubungan yang terjadi memang menjadi ikut berperan. Apalagi kalau diperhatikan bahwa selalu ada kesan bahwa kegiatan audit seringkali disalah artikan sebagai kegiatan untuk mencari kesalahan. Hal tersebut harus selalu dicoba untuk disingkirkan dan diganti dengan pengertian yang lebih positif. Ini hanya bisa dibina jika terdapat kerjasama yang efektif antara kedua pihak atau dapat dihindarkan timbulnya konflik yang merugikan.

Dengan demikian pembinaan hubungan antar auditor dengan auditee harus didasarkan pada sasaran kepentingan bersama dalam posisi mereka sebagai anggota organisasi. Perbedaan yang ada secara fungsional tidak boleh dijadikan titik tolak mempertentangkan posisi dalam kegiatan mencapai sasaran tersebut. Hal ini dalam pelaksanaannya memang sulit, karena pemahaman dari para pihak baik auditor maupun auditee yang sering kali punya persepsi yang berbeda.

Tugas fungsional sedapat mungkin diusahakan hanya untuk mencari dan menyediakan informasi secara obyektif. Khusus bagi Auditor, maka pengolahan dan penilaian hasil harus didasarkan pada standar dan penilaian yang profesional sifatnya dan hal ini tentunya telah diatur dalam pedoman kerja para auditor intern. Singkatnya hubungan antara Auditor dengan Auditee-nya harus dikembangkan dalam bentuk hubungan kerja. Pendekatan yang digunakan berorientasi pada pemecahan masalah dan pengambilan keputusan atas berbagai alternatif dengan orentasi peningkatan/perbaikan bagi organisasi bank secara menyeluruh. Menempatkan hal-hal tersebut dalam bentuk konsep seperti yang diuraikan diatas bukanlah perkara mudah. Perlu kematangan kedua pihak buat memahami posisinya masing-masing dalam bentuk yang lebih konkrit.

Peranan internal auditor

1.       Peran sebagai “Problem Solver”

Temuan Audit pada hakekatnya adalah problem. Internal Auditor harus mampu menggunakan metode problem solving yang rasional sifatnya. Rangkaian proses berfikir analisis yang standar perlu dikuasai secara mantap. Hal ini juga sangat membantunya untuk cepat dalam mengambil kesimpulan/keputusan. Informasi yang dikemukakan harus obyektif dan benar-benar merupakan fakta. Pengembangan berbagai alternatif perbaikan harus mampu pula dihasilkannya dan dapat diterapkan sesuai dengan kondisinya.Dalam kaitan ini maka sang auditor perlu memahami akar permasalahan, serta mampu menganalisisnya, sehingga solusi yang direkomadasikan menjadi valid. Disini auditor perlu memahami bagaimana bobot temuan yang menjadi problem tersebut. Bagaimana intensitasnya. Dia perlu menilai siklusnya, akibatnya, ramalan-ramalan kejadian sebagai akibat yang akan terjadi dari temuan tersebut. Jika hal tersebut dilaksanakannya dengan baik, maka pemecahan “konflik”, yang tidak mungkin dihindarkan akan dapat diselesaikan secara rasional dan memuaskan bagi semua pihak.

2.       Peran sebagai “Conflict Resolution”

Temuan audit yang ada dari pelaksanaan audit bisa menjurus pada timbulnya konflik bila seorang auditor kurang mampu untuk menyelesaikannya dengan auditee. Konflik itu sendiri adalah hubungan antara dua pihak atau lebih (individu atau kelompok) yang memiliki, sasaran-sasaran yang tidak sejalan. (Christ Mitchell, Thr Structur Of International Conflict, Macmillan. London,1981, Bab 1).Dalam kaitan ini maka masalah penyelarasan agar menjadi sejalan antara auditor dan auditee dalam mencapai visi bank menjadi fokus utama. Penyelarasan ini berpijak pada visi keinginan semua pihak di bank untuk melahirkan bank yang sehat dan berkembang wajar adalah yang paling pokok.

Dalam praktiknya konflik ini bisa dilalui dengan jalan :

a.  Menghindari

b.   Membekukan

c.  Dikonfrontasikan

Menghindari konflik, Auditor semacam ini cenderung menekan reaksi          orang lain, komunikasi dan juga negosiasi perlu dimiliki.

4.          Peran “interviewer”

Komunikasi yang akan dilakukan oleh Auditor, sering kali dalam bentuk wawancara. Tujuannya adalah mencari fakta dan bukan opini. Karena itu internal auditor harus faham mengenai ;Konteks dari wawancara yang dilakukan dan isi dari bahan yang ingin dicarinya

Pola interogasi harus dihindarkan. Hal ini mungkin terjadi jika keterampilan wawancara kurang dikuasai dan pewawancara kurang mampu menggali persoalan dengan memotivasi auditee. Wawancara sebaiknya dimulai dengan menentukan &nb sp; posisi kepercayaan (trust), baru kemudian diikuti dengan penetapan berbagai &nb sp; aspek yang diperlukan dalam wawancara (positioning) dan dilanjutkan dengan &nb sp; mengembangkan wawancara sendiri.

4.         Peran “Negosiator” dan “Komunikator”

Kedua peran ini juga dijumpai pada saat melakukan auditing. Mungkin peran komunikator akan lebih menonjol dibanding dengan negosiator. Dalam peran negosiator, seseorang dituntut untuk terus menerus mampu menjual “posisi auditor”, program sang auditor ataupun ide-ide -nya. Karena itu kriteria dan materi yang harus disampaikan haruslah masuk akal. Sebaiknya jangan memandang remeh orang lain, karena keberhasilan seorang negosiator adalah jika ia berhasil menciptakan kondisi dimana semua fihak dapat terpenuhi keinginannya. Dalam peran komunikator, posisi auditor agak berbeda. Ingatlah bahwa sebagian besar konflik dan ketidak setujuan itu datangnya karena saling kurang fahamnya fihak-fihak yang berkepentingan. Komunikasi bukan barang baru bagi kita. Tetapi mendapatkan yang efektif bukanlah hal yang mudah.

3.4       komunikasi dalam manajemen audit

Sebagai dasar melakukan koordinasi dan interaksi, komunikasi tak bisa dianggap remeh dan kecil peranannya dalam sebuah organisasi. Makin ke depan, komunikasi makin menjadi elemen terpenting dalam organisasi. Sering kali keberhasilan personal dan program sangat tergantung dari keberhasilan komunikasi yang dilakukan para anggota dalam organisasi itu.

Selama kumunikasi berlangsung fahamilah lawan bicara. Tetapkan strategi atas reaksinya. Jangan cepat-cepat sampai pada kesimpulan. Berpikirlah positif dan sikap yang terkendali merupakan sarana penting yang harus kita jaga. Kuasailah bahan yang dibicarakan dan berdasarkan pada fakta atas informasi nyata.

Komunikasi yang efektif antara auditor dan auditee merupakan suatu hal yang harus dibina oleh auditor dan dipahami oleh auditee. Kontribusi kedua pihak untuk menjadikan pekerjaannya bermanfaat bagi organisasi adalah merupakan titik awal bermulanya sukses bagi semua pihak. Segala kendala yang terjadi bisa ditekan sedemikian rupa bila pemahaman bersama telah terbentuk. Ini memang perjalanan yang perlu ditempuh para anggota organisasi dalam mencapai kedewasaan.

BAB IV

AUDIT MANAJEMEN KERJA MANAJERIAL

4.1     Audit Kinerja Manajerial

Audit kinerja manajerial Dari Kemampuan melaksanakan perannya secara efektif , dalam dunia yang penuh dinamika dan perubahan yang berlangsung dengan sangat cepat, manajemen suatu perusahaan dituntut memiliki suatu kemampuan memainkan peran yang beraneka ragam, tidak hanya interaksi dengan berbagai komponen dalam perusahaan melainkan juga interaksi dengan berbagai pihak diluar perusahaan. Bentuk dan jenis interaksi itu berbeda dari satu waktu ke waktu yang lain dalam perusahaan yang sama. Namun meskipun terdapat berbagai perbedaan, kesamaan dalam pengalaman banyak manajer memungkinkan generalisasi tentang peranan yang dituntut dan dari biasanya dimainkan oleh para manajer.

Beberapa peranan itu dapat dikategorikan menjadi :

1.         Peranan yang bersifat interpersonal

2.         Peranan yang bersifat informasional

3.         Peranan sebagai pengambil keputusan

4.         Peranan selaku wirausahawan

5.         Peranan selaku perendam krisis

6.         Peranan selaku pembagi sarana prasarana dan dana dan daya

7.         Peranan selaku perunding

8.         Peranan yang bersifat informasional

Peranan yang bersifat informasional menuntut manajemen memiliki kemampuan tinggi untuk memilih informasi yang diperlukan guna mendukung penyelenggaraan berbagai kegiatan manajerial. Berkat perkembangan teknologi informasi yang berlangsung dengan sangat pesat, para manajer dewasa ini dihadapkan pada situasi yang sangat berbeda dibandingkan dengan masa lalu pada waktu mana teknologi informasi belum berkembangan seperti sekarang ini, oleh karena itu tidak jarang seorang manajer lebih mengandalkan pengetahuan, pengalaman dan intuisinya dalam mengambil berbagai keputusan. Audit manajemen dalam dalam bidang ini dirasakan penting karena pada manajer diharapkan mampu memainkan paling sedikit tiga peranan dalam penanganan dan pemanfaatan informasi yaitu :

1.         Sebagai pemantau informasi

2.          Penanggungjawab penyeberluasan informasi dan

3.         Karena dalam tuntutan terhadap kemampuan sebagai jurubicara organisasi yang semuanya menunjukan bahwa informasi merupakan salah satu asset milik perusahaan yang sangat berharga

Peranan selaku pengambil keputusan adalah upaya sadar, sistematik dan rasional guna menjamin bahwa hal-hal yang terjadi dalam perusahaan bukan karena suatu kebetulan. Salah satu kriteria keberhasilan para manajer memimpin suatu perusahaan ialah kemampuan dan kecekatannya mengambil keputusan yang efektif. Demikian pentingnya kemampuan dan kecekatan itu sampai para pakar sering menekankan bahwa inti kepemimpinan ialah pengambilan keputusan. Karena itu perlu pemahaman yang tepat tentang berbagai bentuk peranan yang harus dimainkan oleh kelompok manajemen selaku pengambil keputusan yang pada dasarnya berkisar pada peranan selaku wirausahawan, peredam krisis, yang mungkin pada mulanya timbul dalam bentuk hambatan atau ancaman baik yang datang dari luar maupun yang bersumber dari dalam perusahaan sendiri, penentu pembagian sarana,prasarana, dana, dan daya untuk digunakan oleh para bawahan dan perunding atas nama perusahaan. Selaku wirausahawan para manajer harus mampu antara lain untuk :

1.         Mempertahankan eksistensi perusahaan

2.         Menghadapi persaingan yang sering sangat tajam

3.         Menciptakan kondisi yang memungkinkan perusahaan bertumbuh dan berkembang

4.         Menghadapi tantangan eksternal yang sering menuntut perusahaan memilih strategi yang tepat

5.         Meraih keuntungan untuk sebagian dibagikan kepada pemodal dan pemilik saham sebagai difiden dan kepada para karyawan dalam imbalan serta sebagian lagi untuk investasi

6.         Penguasaan pangsa pasar yang lebih besar berkat adanya produk yang diminati oleh para konsumen

7.         Mempunyai visi tentang masa depan perusahaan

Meskipun manajemen sudah diakui sebagai salah satu cabang disiplin ilmiah yang bersifat terapan para pakar belum sepakat tentang klasifikasi fungsi-fungsi yang diselenggarakan oleh para manajer yang telah disepakati ialah adanya fungsi-fungsi manajerial.

Dalam mengembangkan konsep dan teori tertentu, para ilmuan menggunakan kerangka acuan dan titik tolak berpikir yang berbeda, dan juga dipengaruhi oleh berbagai factor seperti:

1.         Falsafah hidupnya

2.         Latar belakang sosialnya

3.         Latar belakang pendidikan

4.         Interpretasi tentang perkembangan bidang ilmu yang ditekuninya

5.         Kondisi lingkungan

Dari cara berpikir demikian, fungsi-fungsi manajerial yang dibahas dan disoroti sebagai sasaran audit ialah perencanaan, pengorganisasian, penumbuhan, dan pemeliharaan motivasi karyawan, pengawasan dan penilaian.
Perencanaan merupakan kegiatan mental intelektual yang dilakukan oleh seseorang dengan sadar dan sadar untuk memutuskan hal-hal yang akan dikerjakan dalam satu kurun waktu tertentu di masa depan.

 Perencanaan memerlukan organisasi. Pandangan tradisional menekankan bahwa organisasi merupakan wadah yang menampung berbagai komponen dan aktivitas perusahaan secara melembaga. Jika fungsi organisasi diselenggarakan berdasarkan pandangan yang tradisional, manajemen puncak sudah dihadapkan pada tugas memahami cirri-ciri berbagai tipe dan struktur organisasi yang sudah lama dikenal dan kemudian memilih struktur yang dianggap paling tepat, yang menjamin kelancaran pelaksanaan kegiatan dalam perusahaan yang bersangkutan.

Audit kinerja manajerial dengan kepemimpinan sebagai objeknya ialah rumus yang mengatakan bahwa produktivitas suatu organisasi termasuk organisasi bisnis terwujud karna penggabungan kepemimpinan yang efektif dan pelaksanaan semua kegiatan operasional dengan efisien, efektivitas kepemimpinan tercermin dalam berbagai hal seperti:

1.         Kemahiran menetukan tujuan yang layak dan mungkin dicapai

2.         Kemampuan menentukan berbagai sasaran dengan tepat

3.         Kemampuan merumuskan dan menentukan strategi baik dalam arti strategi

induk, strategi dasar atau strategi fungsional dan strategi operasional.

4.         Memilih dan menetapkan filsafat bisnis yang dianut

5.         Keterampilan menyelenggarakan berbagai fungsi manajerial

6.         Ketangguhan menghadapi tantangan termasuk mengatasi krisis

7.         Kejelian melihat dan memanfaatkan peluang yang timbul

8.         Kehandalan dalam menumbuhkan dan memelihara kultur organisasi

9.         Kecekatan menggunakan gaya kepemimpinan yang situasional

10.      Pemilikan visi tentang masa depan yang diinginkan

Kesemuanya itu dilakukan secara bertanggung jawab dalam arti moral, etika dan legal. Sering ditekankan bahwa manajemen berkewajiban untuk melakukan hal-hal yang benar, sedangkan pada tingkat pelaksanaan karyawan berkewajiban untuk menyelesaikan tugasnya dengan cara-cara yang tepat.
Kelompok manajer dalam setiap organisasi memainkan peranan yang sangat menetukan. Mereka menjadi pemain utama dan kunci dengan peranan yang sangat strategic. Karena itu, agar audit kinerja manajerial berhasil mengungkap informasi tentang efektif tidaknya kepemimpinan para manajer dalam perusahaan, audit kinerja harus memahami berbagai teori tentang kepemimpinan, karena konsep-konsep yang terdapat dalam teori itulah yang dijadikan sebagai bahan pembanding.

Teori kepemimpinan dapat dikelompokkan menjadi 3 jenis, yaitu:

1.         Teori kepemimpinan yang menyoroti cirri-ciri kepemimpinan yang efektif

2.         Teori dengan sorotan perhatian yang ditunjukkan pada perilaku dan gaya

3.         Manajerial Teori yang menekankan pentingnya pendekatan situasional dalam menerapkan kepemimpina

4.2      Sistem Pengendalian Manajemen.

Sebelum membahas lebih luas kami akan menjabarkan apa itu sistem, pegendalian, manajemen. Seperti berikut:

4.2.1      Sistem

Sistem adalah suatu kegiatan yang telah ditentukan caranya dan biasanya dilakukan berulang-ulang. Dalam konteks sistem pengendalian manajemen, menurut Suadi (1995) maka sistem adalah sekelompok komponen yang masing-masing saling menunjang dan saling berhubungan maupun tidak yang keseluruhannya merupakan suatu kesatuan.

Menurut Marciariello ada dua bentuk sistem yang berlaku yakni sistem formal dan informal. Sistem formal adalah sistem yang memungkinkan pendelegasian otoritas dimana sistem formal memperjelas struktur, kebijakan dan prosedur yang harus diikuti oleh anggota organisasi. Pendokumentasian struktur, kebijakan dan prosedur secara formal ini membantu anggota organisasi dalam menjalankan tugas-tugasnya. Sistem struktur, prosedur dan respon yang terpola membantu manajemen dalam merencanakan dan mengelola strategi dalam memenuhi tujuan organisasi dengan tetap memperhatikan fator lingkungan yang ada.Sedangkan sistem informal adalah sistem yang lebih berdimensi hubungan antar pribadi yang tidak ditunjukkan dalam struktur formal.

Dalam kegiatan suatu organisasi, banyak tindakan manajemen yang tidak sistematis. Hal ini disebabkan oleh keadaan yang tidak memungkinkan bagi seorang manajer untuk menggunakan aturan sistem yang telah ditetapkan, sehingga manajer menggunakan pertimbangan pibadinya dalam bertindak. Kegiatan seperti ini biasanya berkaitan dengan interaksi antara manajer yang satu dengan yang lainnya dan manajer dengan bawahannya. Ketepatan sistem itu sendiri akhirnya bergantung pada kemampuan manajer mengatur sesesorang, tidak lagi berdasarkan aturan yang ditentukan sistem tersebut.

4.2.2      Pengendalian

Pengendalian menurut Hansen & Mowen adalah proses penetapan standar dengan menerima umpan balik berupa kinerja sesungguhnya, dan mengambil tindakan yang diperlukan jika kinerja sesungguhnya berbeda secara signifikan dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya.

Suatu organisasi juga harus dikendalikan jalannya. Hal ini dilakukan untuk menjamin aktivitas yang dilakukan sesuai dengan apa yang telah ditetapkan organisasi. Suatu sistem pengendalian memiliki beberapa elemen yang memungkinkan pengendalian berjalan baik. Elemen-elemen tersebut adalah :

1.         Sensor/detektor yakni suatu alat untuk mengidentifikasi apa yang sedang terjadi dalam suatu proses.

2.         Assesor yakni suatu alat untuk menentukan ketepatan. Biasanya ukurannya dengan membandingkan kenyataan dan standar yang telah ditetapkan.

3.         Efektor yakni alat yang digunakan untuk mengubah sesuatu yang diperoleh dari assessor.

4.         Jaringan Komunikasi yakni alat yang mengirim informasi antara detektor dan assesor dan antara assesor dan efektor.

4.2.3    Manajemen

Salah satu pengertian manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian pekerjaan anggota organisasi seta pengendalian sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Proses pengendalian manajemen dalam hal ini adalah proses yang menjamin anggota satu unit usaha melakukan apa yang telah menjadikan strategi perusahaan.

Kegiatan yang dilakukan pada suatu organisasi biasanya meliputi :

1.         Merencanakan apa yang akan dicapai oleh perusahaan.

2.         Mengkoordinasikan kegiatan pada masing-masing bagian.

3.         Mengkomunikasikan informasi yang ada.

4.         Mengevaluasi informasi.

5.         Memutuskan apa yang akan dilakukan..

6.         Mempengaruhi orang dalam organisasi tersebut untuk mengerjakan sesuai dengan yang digariskan.

Pengendalian manajemen dalam hal ini tidak berarti bahwa setiap tindakan/kegiatan harus sama dengan rencana. Pada prosesnya bisa saja berubah karena perbedaan waktu antara rencana dan kegiatan. Tujuan pengendalian manajemen adalah menjamin bahwa strategi yang dijalankan sesuai dengan tujuan organisasi yang akan dituju. Jika apabila seorang manajer menemukan cara yang lebih baik dalam operasi sehari-harinya, pengendalian manajemen seharusnya tidak melarang manajer tersebut melakukan dengan cara yang menurut dia benar.

4.3       Sistem Pengendalian Manajemen

Marciarello & Kirby mendefinisikan Sistem Pengendalian Manajemen sebagai perangkat struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan pemrosesan informasi dengan maksud membantu manajer mengkoordinasikan bagian-bagian yang ada dan pencapaian tujuan organisasi secara terus menerus. Sistem pengendalian manajemen dikategorikan sebagai bagian dari pengetahuan perilaku terapan (applied behavioral science).

Pada dasarnya, sistem ini berisi tuntutan kepada kita mengenai cara menjalankan dan mengendalikan perusahaan / organisasi yang “dianggap baik” berdasarkan asumsi-asumsi tertentu. Masing-masing perusahaan memiliki kompleksitas berbeda dalam pengendalian manajemen, makin besar skala perusahaan akan semakin kompleks.

Tujuan dari sistem ini adalah untuk meningkatkan keputusan-keputusan kolektif dalam organisasi. Untuk memahami sebuah sistem dibutuhkan suatu pengetahuan tentang lingkungan dimana sistem itu berada. Dua unsur penting dalam sistem pengendalian manajemen adalah lingkungan pengendalian dan proses pengendalian.

4.4       Hakekat Pengendalian Manajemen

Organisasi terdiri dari manajer dan karyawan harus dimotivasi dan dituntun agar melakukan apa yang diinginkan pimpinannya dan harus dikoreksi jika menyimpang dari arah pencapaian tujuan organisasi. Dasar dari semua proses pengendalian adalah pemikiran untuk mengarahkan suatu variabel, atau sekumpulan variabel, guna mencapai tujuan tertentu. Variabel dapat berupa manusia, mesin, organisasi.

4.5       Lingkungan Pengendalian

Pengendalian manajemen merupakan suatu proses yang dipengaruhi oleh faktor lingkungan. Berikut ini diuraikan faktor lingkungan yang berpengaruh terhadap pengendalian manajemen yang meliputi perilaku organisasi dan pusat-pusat pertanggungjawaban.

1.         Perilaku Organisasi.

Proses pengendalian manajemen mempengaruhi terhadap pencapaian tujuan organisasi. Beberapa karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses tersebut, terutama berkaitan dengan perilaku anggota dalam suatu organisasi. Suatu organisasi mempunyai tujuan dan fungsi pengendalian manajemen adalah mendorong anggota organisasi mencapai tujuan. Disinilah perlunya faktor keselarasan tujuan masing-masing anggota organisasi dalam pencapaian tujuan organisasi. Struktur organisasi mempengaruhi bentuk sistem pengendalian manajemen yang akan diterapkan. Perilaku organisasi juga berkaitan dengan motivasi, kemampuan individu itu sendiri dan pemahaman tentang perilaku yang diperlukan dalam  mencapai prestasi yang tinggi.

2.         Pusat Pertanggung jawaban.

 Suatu organisasi dibagi menjadi beberapa pusat pertanggungjawaban. Adanya pusat pertanggungjawaban adalah untuk memenuhi tujuan yang telah ditetapkan manajemen puncak. Secara garis besar, pusat pertanggungjawaban dibagi menjadi empat yaitu :

3.         Pusat Biaya.

Pusat biaya dalah pusat pertanggungjawaban dimana biaya diukur dalam unit moneter namun  outputnya tidak diukur dalam unit moneter.

4.         Pusat Pendapatan.

Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban  dimana output-nya diukur dalam unit moneter tetapi tidak dihubungkan dengan inputnya.

5.         Pusat Laba.

Apabila suatu pestasi keuangan pusat pertanggungjawaban diukur dengan dasar laba, maka pusat pertanggungjawaban tersebut disebut pusat laba.

6.         Pusat investasi.

Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur atas dasar perbandingan antara laba dengan investasi yang digunakan.

4.6   Proses Pengendalian Manajemen

Suatu poses pengendalian manajemen melibatkan interaksi antarmanajer dan manajer dengan bawahannya. Proses pengendalian manajemen meliputi kegiatan-kegiatan sebagai berikut yaitu :

1.         Perancanaan Strategi

Perncanaan strategi adalah proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang beberapa tahun yang akan datang.

2.         Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran adalah proses pengoperasian rencana dalam bentuk pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter untuk kurun waktu tertentu.

3.         Pelaksanaan

 Selama tahun anggaran, manajer melakukan program atau bagian dari program yang menjadi tanggungjawabnya. Laporan yang dibuat hendaknya menunjukkan dapat menyediakan informasi tentang anggaran dan realisasinya baik itu informasi untuk mengukur kinerja keuangan maupun nonkeuangan, informasi internal maupun eksternal.

4.         Evaluasi Kerja

 Pestasi kerja bisa dilihat dari efisien atau efektif tidaknya suatu pusat pertanggungjawaban menjalankan tugasnya. Evaluasi dilakukan dengan membandingkan antara realisasi anggaran dengan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya.

4.6.1   Pengendalian Tugas

Pengendalian tugas adalah proses yang menjamin bahwa tugas yang telah ditentukan  dikerjakan secara efektif dan efisien. Penendalian tugas cenderung ke kegiatan operasional. Aturan-aturan harus dibuat secara berurutan tetapi tidak semua tugas harus dijelaskan secara berurutan. Perbedaan antara pengendalian tugas dengan pengendalian manajemen adalah pengendalian tugas lebih merupakan sesuatu yang scientific, sedangkan pengendalian manajemen tidak demikian karena manusia merupakan faktor penting dalam proses pengedalian manajemen dan manusia tidak bisa hanya diungkapkan atas dasar suatu persamaan.

Dalam pengendalian manajemen, manajer berinteraksi dengan manajer lainnya, sedangkan dalam pengendalian tugas interaksi karyawan dengan orang lain relatif kecil. Sistem pengendalian manajemen pada dasarnya sama untuk seluruh organisasi. Sebaliknya masing-masing tugas akan berbeda  satu organisasi dengan organisasi lain. Dalam pengendalian manajemen fokusnya adalah pada satu unit organisasi, sementara dalam pengendalian tugas adalah salah satu tugas daru suatu unit organisasi.

Pengendalian manajemen berhubungan dengan seluruh kegiatan perusahaan dan manajer harus memutuskan apa yang harus dilakukan, sedangkan pengendalian tugas berhubungan dengan satu tugas tertentu dan hanya sedikit diperlukan pertimbangan atas apa yang dilakukan.

4.6.1    Hubungan Pengendalian Manajemen, Perencanaan, pengendalian

Sebagian orang dalam organisasi melakukan perencanaan dan sebagian lagi dalam bidang pengendalian. Kedua hal ini saling terkait. Kebanyakan manajer melakukan pengendalian namun sifat dari pengendalian itu sendiri berbeda dalam penerapannya  untuk penetapan strategi, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas. Karena itu, perencanaan dan pengendalian tidak merupakan kegiatan terpisah tapi saling terkait satu sama lainnya.

4.6.2    Hubungan Pengendalian manajemen, internal auditing

Pengendalian manajemen adalah aktivitas yang dilakukan oleh manajer, selain itu internal auditing adalah kegiatan staf yang dimaksudkan untuk menjamin keakuratan informasi sesuai dengan aturan kesalahan yang minimum terhadap pelaporan asset dan menjamin pelaksanaan tugas secara efektif dan efisien.

4.7      Batasan Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen merupakan beberapa bentuk kegiatan perencanaan dan pengendalian kegiatan yang terjadi pada suatu organisasi. Pengendalian manajemen merupakan kegiatan yang berada tepat di tengah dua kegiatan lainnya. Dua kegiatan yang dimaksud adalah perumusan strategik yang dilakukan manajemen puncak dan pengendalian tugas yang dilakukan manajemen paling bawah.

Beberapa karakteristik dari masing-masing aktivitas ini adalah :

1.         Perumusan strategik merupakan kegiatan yang paling sedikit sistematik tetapi pengendalian tugas merupakan yang paling sistematik. Pengendalian manajemen dalam hal ini berada ditengah-tengahnya.

2.         Perumusan strategi difokuskan untuk jangka panjang, sedangkan pengendalian tugas difokuskan untuk operasi jangka pendek dan pengendalian manajemen dalam hal ini berada ditengah-tengahnya.

3.         Perumusan strategi lebih difokuskan pada proses perencanaan sedang pengendalian tugas lebih difokuskan pada proses pengendalian. Baik itu proses perencanaan maupun pengendalian sama pentingnya dengan pengendalian manajemen.

BAB V

AUDIT MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

5.1      Pengetian Audit Sumber Daya Manusia

Audit Sumber Daya Manusia merupakan penilaian dan analisis yang konfrehensif terhadap program-progam SDM. Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas SDM yang terjadi dalam perusahaan dalam rangka memastikan apakah aktivitas akivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan yang terjadi pada aktiviatas SDM yang diaudit untuk meningkatkan kinerja dari program/aktvitas tersebut. Dari hasila audit dapat diketahui apakah kebutuhan potensial SDM perusahaan telah terpenuhi atau tidak dan berbagai hal dalam aktivitas SDM yan masih bisa ditingkatkan kinerjanya.

5.2      Kerangka Kerja Audit SDM

Kerangka kerja audit SDM menghubungkan pengeolaan SDM dengan tujuan bisnis perusahaan secara keseluruhan. Dalam hubungan ini audit menilai dukungan SDM terhadap pencapaian tujuan perusahaan, komitmen perusahaan dalam memberdayakan, dan melibatkan SDM, serta mengidentifikasi permasalahan yang terjadi dalam hubungan tersebut dan merekomenasikan langkah-langkah perbaikan yang diperlukan. Berdasarkan rekomendasi dari hasil audit, peerusahaan melakukan perubahan dan mengevaluasi perubahan-perubahan dari hasil audit.

4.3      Tujuan Audit SDM

Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan dilakukannya audit tersebut, yaitu:

1.       Menilai efektivitas dari fungsi SDM

2.       Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif dan efisisen.

3.       Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan hokum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.

 4.      Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.

5.       Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas berbagai program/aktivitas SDM

4.4       Manfaat Audit SDM

Ada beberapa manfaat dari audit SDM, antara lain

1.       Mengidentifikasi kontribusi dari departemen SDM terhadap organisasi

2.       Meningkatkan citra profesioanal departemen SDM

3.       Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan departemen SDM.

4.       Memperjeas tugas-tugas dan tanggung jawab departemen SDM

5.       Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM

6.       Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM

7.       Memastikan ketaatan terhadap hokum dan peraturan dalam praktik SDM

8.       Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif

 9.      Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam departemen SDM

10.     Memberikan evaluasi yang cermat terhadap system informasi SDM

4.5       Pendekatan Audit SDM

1.       Menentukan Ketaatan Kepada Peraturan Dan Hukum yang Berlaku Audit menekankan penlaian bagaimana perusahaan menetapkan berbagai aturan dan kebijakan yang secara internal berlaku di perusahaan, apakah telah sesuai dengan aturan dan hokum yang ditetapkan pemerintah sebagai pemegang otoritas? Dan apakah setiap komponen dalan oraganisasi menjalankan aktivitasnya sesuai dengan aturan dan kebijakan tersebut? Manajemen puncak hasus menyadari bahwa manajer di setiap tingkat berkewajiban untuk mentaati peaturan dan ketentuan hukum yang berlaku.

2.       Mengukur Kesesuaian Program Dengan Tujuan Organisasi Keselarasan tujuan departemen SDM mulai dari tujuan para karyawannya sampai tujuan berbagai program yang itetapkan pada departemen ini, dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan harus menjadi pertimbangan utama dalam menyusun rencana di departemen SDM. Adanya keselarasan tujuan akan menjadikan aktivitas organisasi berjalan seirama dalam mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Disamping itu, hal ini juga dapat menghindari benturan antar bagian yang ada, yang dipicu oleh kebutuhan jangka pendek masing-masing bagian berdasarkan ego sektoral masing-masing.

3.       Mengukur Kinerja Program Mengukur kinerja program berarti menghubungkan aktivitas actual program SDM yang diaudit dengan ukuran-ukuran keberhasilan yang telah ditetapkan sebakumnya. Disamping ukuran-ukuran keberhasilan, penilaian kinerja program juga berhubungan denga strategi dan rencana yang telah ditetapkan. Untuk mencapai tujuannya, fungsi SDM menetapkan berbagai program sebagai implementasi rencana yang telah ditetapkan. Apakah program yang telah ditetapkan tersebut telah terlaksana secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuan? Audit SDM melakukan evaluasi secara konfrehensif terhadap kinerja program yang dilaksanakan pada perusahaan. Panilaian ditekankan pada ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas program dalam mencapai tujuannya. Dari hasil audit akan diketahui apakah beberapa program masih mungking untuk ditingkatkan kinerjanya atau memang program tersebut belum berjalan secara maksimal.

4.6       Audit Atas Perolehan SDM

1.       Perencanaan SDM Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tentang kebutuhan dan ketersediaan SDM untuk menyelesaikan berbagai bidang tugasn dan tanggung jawab yang harus dikelola perusahaandalam mencapai tujuannya. Rencana SDM merupakan bagian dari rencana strategis perusahaan, dimana rencana ini memastikan kebtuhan SDM untuk mengimplementasikan strategi pencapaian tujuan perusahaan dapat terpenuhi dalam kualitas dan kuantitasnya yang tepat pada saat diperukan. Oleh karena itu perencanaan SDM harus secara maksimal mengaodopsi berbagai perubahan lingkungan bisnis dan organisasi yang terjadi, sehingga dapat memenuhi tuntutan perubahan tersebut, yang tertuang dalam rencana strategi perusahaan.

 2.      Rekrutmen Rekrutmen meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu ehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada. Pelaksanaan rekrutmen harus mampu mendapatkan SDM dengan cara yang paling ekonomis, efektif dan efisien. Kegiatan kunci dalam melaksanakan rekrutmen meliputi:

a.  Menentukan kebutuhan jangka panjang dan jangka pendek pada setiap   bidang, jenis pekerjaan dan levelnya dalam perusahaan.

b.  Terus berupaya mendapatkan informasi tentang perkembangan kondisi pasar tenaga kerja.

c.   Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif.

e.  Menyusun program rekrutmen yang terpadu berhubungan dengan aktivitas SDM yang lain dang dengan kerjasama antara manajer lini dan karyawan.

f.   Mendapat pool calon karyawan yang berbobot dan memenuhi syarat.

g.  Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari berbagai sumber dan masing-masing metode rekrutmennya.

h.  Melakukan tindak lanjut terhadap para karyawan baik yang ditolak maupun yang diterima untuk mengevaluasi efektivitas rekrutmen yang dilkukan.

3.       Seleksi Dan Penempatan Seleksi adalah proses mendapatkan dan menggunakan informasi mengenai pelamar kerja untuk menentukan siapa seharusnya yang diterima untuk menempati posisi jangka pendek dan jangka panjang. Sedangkan penempatan berkaitan dengan pencocokan seseorang dengan jabatan yang akan dipegangnya. Seleksi dan penempatan bertujuan untuk menempatkan orang yang tepat pada jabatan yang tepat. Ini berarti mengukur keerampilan, pengetahuan dan kemampuan seseorang dengan tuntutan pekerjaan dan juga kecocokan antara kepribadian, minat, kesukaan serta kesempatan dan budaya yang terkait dengan perusahaan secara keseluruhan.

4.7       Audit Atas Pengelolaan SDM

1.       Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan Pelatihan dan pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan kemampuan SDM dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Pelatihan menekankan pada peningkatan keterampilan dan kemampuan SDM dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya saat ini, sedangkan pengembangan SDM lebih menekankan pada peningkatan kinerja SDM di masa yang akan datang.

2.       Perencanaan Dan Pengembangan Karier Karier adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki atau yang dilakukan oleh individu selama hidupnya. Pengembangan karier seorang karyawan menunjukkan semakin meningkatnya kemempuan karyawan tersebut dalam memegang tugas, wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar dalam pekerjaannya. Untuk dapat memegang tanggung jawab yang lebih besar seorang karyawan harus mempunyai kamampuan yang memedai. Program perencanaan dan pengembangan karier karyawan harus memperhatikan tiga kepentingan pokok agar program ini dapat berjaan secara efektif. Ketiga hal tesebut adalah:

 1. Perencanaan dan pengembangan karier harus terintegrasi dengan perencanaan SDM.

2. Perencanaan dan pengembangan karier harus diikuti dengan evaluasi yang memadai.

3. Kebutuhan karyawan.

3.       Penilaian Kinerja Penilaian kerja karyawan pada dasarnya adalah menghubungkan kinerja karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan standar keberhasilan yang telah ditetapkan untuk tugas dan tanggung jawab tersebut. Hasil penilaian kinerja karyawan dapat mencerminkan sebagian dari kinerja perusahaan.

4.       Konpensasi Dan Balas Jasa Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti (imbalan) atas kontribusi yang telah diberikan karyawan kepada perusahaan. Hal ini merupakan salah satu bentuk pelaksanaan fungsi manajemen SDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual atas jasa, keahlian atau pekerja, dan kesetian karyawan kepadca bisnis perusahaan.

 5.      Keselamatan Dan Kesehatan Kerja Keselamatan dan kesehatan kerja mengacu kepada kodisi fisiologis-fisik dan psiologis karyawan yang di akibatkan oleh linngkungan dan fasilitas kerja yang di sediakan perusahaan . perusahaan yang melaksanakan dengan baik program keselamatan dan kesehatan kerja secara signifikan dapat mencegah berbagai akibat dalam bentuk penyakit, cedera atau meninggal karena pengelolaan keselamatan kerja yang kurang baik.

6.       Kepuasan Kerja Karyawan Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan system nilai yang berlaku pada dirinya. Semakin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinnggi pula kepuasannya terhadap kegiatan tersebut. Jika kepuasan kerja merupakan gambarab evaluasi seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja, beberapa teori mengenai mengenai kepuasan kerja yang telah cukup dikenal antara lain:

a. Teori ketidak puasan

b. Teori keadilan

c. Teori dua factor.

5.8     Audit Atas Pengurangan SDM

Perubahan lingkungan bisnis dimana perusahaan harus mampu beroperasi dengan sangat efisien, juga menuntut perusahaan untuk melakukan perubahan dalam organisasinya. Kemungkinan yang sering terjadi adalah kebijakan untuk melakukan rekstrukturisasi yang memungkinkan hilangnya beberapa jabatan karena jabatab tersebut sudah tidak efektif lagi untuk dipertahankan dan fungsi-fungsinya bisa dilaksanakan oleh jabatan yang sangat ini dipertahankan. Sebagai akibat dari rekstruksisasi ini, pengurangan tenaga kerja merupakan konsikuensi logis yang harus terjadi. Hal ini dapat menimbulkan kekawatiran dan keresahan karyawan (terutama yang merasa prestasinya tidak istimewa, tidak memiliki keterampilan yang menonjol dibandingkan dengan karyawan yang lain, dan berbagai kekurangan yang lain) akan kehilangan posisi atau pekerjaan karena pengurangan tenaga kerja dapat berupa pemutusan hubungan kerja.

BAB VI

AUDIT MANAJEMEN FUNGSI  LAPORAN KEUANGAN

6.1       Audit Laporan Keuangan.

Menurut Boynton dan Kell (2003:6), Audit laporan keuangan (financial statement audit), berkaitan dengan kegiatan memperoleh dan mengevaluasi bukti tentang laporan-laporan entitas dengan maksud agar dapat memberikan pendapat apakah laporan-laporan tersebut telah disajikan secara wajar sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan, yaitu prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum (GAAP). Yusuf (2001:6) menyatakan audit atas laporan keuangan adalah salah satu bentuk jasa atestasi yang dilakukan auditor.

Dalam pemberian jasa ini, auditor menerbitkan laporan tertulis yang berisi pernyataan pendapat apakah laporan keuangan telah disusun sesuai dengan prinsip-prinsip yang berlaku umum. Dalam PSA No. 02 (IAI,2001:110.1) dinyatakan bahwa tujuan audit umum atas laporan keuangan oleh auditor independen adalah untuk menyatakan pendapat atas kewajaran dalam semua hal yang material, posisi keuangan, hasil usaha, dan arus kas yang sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum.

Laporan auditor merupakan sarana bagi auditor untuk menyatakan pendapatnya, atau apabila keadaan mengharuskan, untuk menyatakan tidak memberikan pandapat, ia harus menyatakan apakah auditnya telah dilaksanakan berdasarkan standar auditing yang telah ditetapkan Ikatan Akuntan Indonesia.

Dalam pelaksanaannya, audit atas laporan keuangan melalui beberapa tahapan (Mulyadi dan Puradiredja,1997:117), yaitu:

1.       Penerimaan Penugasan Audit. Di dalam memutuskan apakah suatu penugasan audit dapat diterima atau tidak, auditor menempuh suatu proses yang terdiri dari 6 tahap, yaitu:

a. Mengevaluasi integritas manajemen.

b. Mengidentifikasi keadaan khusus dan resiko luar biasa.

c. Menentukan kompensasi untuk melaksanakan audit.

d. Menilai independensi.

e.  Menentukan kemampuan untuk menggunakan kecermatan dan keseksamaan.

f. Membuat surat penugasan audit.

2.       Perencanaan Audit. Keberhasilan penyusunan penugasan audit sangat ditentukan oleh kualitas perencanaan audit yang dibuat oleh auditor. Tujuh tahapan yang harus ditempuh oleh auditor dalam merencanakan auditnya, yaitu:
a. Memahami bisnis dan industri klien

b. Melaksanakan prosedur analitik.

c. Mempertimbangkan tingkat materialitas awal.

d. Mempertimbangkan risiko bawaan.

e. Mempertimbangkan berbagai faktor yang berpengaruh terhadap saldo awal, jika penugasan klien berupa audit tahun pertama.

f. Mereview informasi yang berhubungan dengan kewajiban-kewajjiban legal klien.

g. Mengembangkan strategi audit awal terhadap asersi signifikan.

h. Memahami struktur pengendalian intern klien.

3.       Pelaksanaan Pengujian

Audit Tahap ini disebut juga tahap ”pekerjaan lapangan”. Tujuannya adalah untuk memperoleh bukti auditing tentang efektivitas struktur pengendalian intern klien dan kewajaran laporan keuangan klien. Tahap ini harus mengacu pada standar pekerjaan lapangan.

4.       Pelaporan Audit.

Tahap ini harus mengacu pada standar pelaporan. Dua langkah penting yang dilakukan adalah menyelesaikan audit dengan meringkas semua hasil pengujian dan menarik kesimpulan serta menerbitkan laporan audit yang melampiri laporan keuangan yang diterbitkan klien.

Dalam setiap tahap audit atas laporan keuangan yang dilakukan oleh auditor independen harus ditetapkan standar auditing. Standar auditing merupakan suatu kaidah agar mutu auditing dapat dicapai sebagaimana mestinya. Secara lengkap, seperti yang tercantum di dalam Standar Profesional Akuntan Publik, PSA No. 01 (IAI,2001:150.1) menyatakan bahwa standar auditing yang telah ditetapkan dan disahkan oleh Ikatan Akuntan Indonesia adalah sebagai berikut:

1.         Standar Umum

a. Audit harus dilakukan oleh seorang atau lebih yang memiliki keahlian dan pelatihan teknis cukup sebagai auditor.

b. Dalam semua hal yang berhubungan dengan penugasan, independensi dalam sikap mental harus dipertahankan oleh auditor.

c. Dalam pelaksanaan audit dan penyusuna laporannya, auditor wajib menggunakan kemahiran profesionalnya dengan cermat dan seksama.

2.         Standar Pekerjaan Lapangan

a. Pekerjaan harus direncanakan sebaik-baiknya dan jika digunakan asisten harus disupervisi dengan semestinya.

b. Pemahaman yang memadai atas struktur pengendalian intern harus diperoleh untuk merencanakan audit dan menentukan sifat, saat dan lingkup pengujian yang akan dilakukan.

c. Bukti audit kompeten yang cukup harus diperoleh melalui inspeksi, pengamatan, pengajuan pertanyaan, dan konfirmasi sebagai dasar yang memadai untuk menyatakan pendapat ataas laporan keuangan auditan.

3.         Standar Pelaporan

a. Laporan audit harus menyatakan apakah laporan keuangan telah disusun sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum.

b. Laporan audit harus menunjukkan keadaan yang di dalamnya prinsip akuntansi tidak secara konsisten diterapkan dalam penyusunan laporan keuangan periode berjalan dalam hubungannya dengan prinsip akuntansi yang diterpkan dalam periode sebelumnya.

c. Pengungkapan informatif dalam laporan keuangan harus dipandang memadai, kecuali dinyatakan lain dalam laporan audit.

d. Laporan audit harus memuat suatu pernyataan pendapat mengenai laporan keuangan secara keseluruhan atau asersi bahwa pernyataan demikian tidak dapat diberikan.

Jika pendapat secara keseluruhan tidak dapat diberikan, maka alasannya harus dinyatakan. Dalam semua hal yang mana auditor dikaitkan dengan laporan keuangan, laporan auditor harus memuat petunjuk yang jelas mengenai sifat pekerjaan auditor, jika ada, dan tingkat tanggung jawab yang dipikulnya. Tahap akhir dari audit laporan keuangan adalah tahap pelaporan audit. Pada tahap ini seorang auditor akan memberikan pendapatnya atas laporan keuangan yang telah diauditnya.

Menurut Halim (2001:63) dalam Sovie (2005), ada enam jenis pendapat yang dapat diberikan oleh auditor, yaitu:

1.          Pendapat wajar tanpa pengecualian (unqualified opinion) Pendapat ini dapat diberikan auditor apabila audit telah dilaksanakan atau diselesaikan dengan standar auditing, panyajian laporan keuangan sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum, dan tidak terdapat kondisi atau keadaan tertentu yang memerlukan bahasa penjelasan.

2.         Pendapat wajar tanpa pengecualian dengan tambahan bahasa penjelasan Pendapat ini dapat diberikan apabila audit telah dilaksanakan atau diselesaikan dengan standar auditing, panyajian laporan keuangan sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum, tetapi terdapat kondisi atau keadaan tertentu yang memerlukan bahasa penjelasan.

3.          Pendapat wajar dengan pengecualian (qualified opinion) Menurut SA 508

paragraf 20 (IAI, 2001: 508.11), jenis pendapat ini diberikan apabila:
a. Tidak ada bukti kompeten yang cukup atau adanya pembatasan terhadap lingkup audit yang material tetapi tidak mempengaruhi laporan keuangan secara keseluruhan.

b. Auditor yakin bahwa laporan keuangan berisi penyimpangan dari prinsip akuntansi yang berlaku umum yang berdampak material tetapi tidak mempengaruhi laporan keuangan secara keseluruhan. Penyimpangan tersebut dapat berupa pengungkapan yang tidak memadai, maupun perubahan dalam prinsip akuntansi.

4.       Pendapat tidak wajar (adverse opinion) Pendapat ini menyatakan bahwa laporan keuangan tidak menyajikan secar wajar posisi keuangan, hasil usaha dan arus kas sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum. Auditor harus menjelaskan alasan pendukung pendapat tidak wajar, dan dampak utama dari hal yang menyebabkan pendapat diberikan terhadap laporan keuangan.

5.       Pernyataan tidak memberikan pendapat (disclaimer of opinion atau no opinion) Pernyataan ini layak diberikan, apabila ada pembatasan lingkup audit yang sangat material baik oleh klien maupun karena kondisi tertentu dan auditor tidak independen terhadap klien.

6.       Pendapat tidak penuh (piecemeal opinion) Pendapat ini sebenarnya bukan merupakan suatu jeni pendapat tersendiri. Pendapat tidak penuh adalah pendapat atas unsur tertentu dalam laporan keuangan. Pendapat ini tidak boleh dinyatakan jika auditor menyatakan tidakmemberikan pendapat atau ia menyatakan pendapat tida wajar atas laporan keuangan secara keseluruhan.

Pelaporan Keuangan Bagi Perusahaan Publik Sebelum tahun 2003, berdasarkan lampiran keputusan ketua BAPEPAM Nomor Keputusan 80/PM/1996 dalam Widiyanti (2003) tentang penyampaian laporan keuangan berkala, maka setiap emiten dan perusahaan publik yang pernyataan pendaftarannya telah efektif wajib menyampaikan laporan keuangan berkala dan laporan auditor independen kepada BAPEPAM selambat-lambatnya 120 hari setelah tanggal laporan tahunan perusahaan. Namun sejak tanggal 30 September 2003, BAPEPAM merevisi peraturan tersebut, dengan dikeluarkannya lampiran surat keputusan Ketua BAPEPAM Nomor: Keputusan 36/PM/2003 yang menyatakan bahwa laporan keuangan tahunan harus disertai dengan laporan akuntan dengan pendapat yang lazim dan disampaikan kepada BAPEPAM selambat-lambatnya pada akhir bulan ketiga (90 hari) setelah tanggal laporan keuangan tahunan (Sovie, 2005).

Setiap emiten dan perusahaan publik yang pernyataan pendaftarannya telah menjadi efektif wajib menyampaikan laporan keuangan berkala kepada BAPEPAM sebanyak 4 (empat) eksemplar, sekurang-kurangnya 1 (satu) dalam bentuk asli. Laporan keuangan yang harus disampaikan ke BAPEPAM terdiri dari neraca, laporan laba rugi, laporan perubahan ekuitas, laporan arus kas, catatan atas laporan keuangan, dan laporan lain serta materi penjelasan yang merupakan bagian integral dari laporan keuangan jika dipersyaratkan oleh instansi yang berwenang sesuai dengan jenis industrinya.

6.2      Fungsi Manajemen keuangan

Fungsi keuangan bertujuan untuk mengatur pencarian sumber – sumber dana yang dibutuhkan bagi perusahaan dan kemudian mengatur penggunaan dari dana yang telah diperolehnya itu. Sumber dana yang dibutuhkan dapat diperoleh dari berbagai sumber, baik sumber dana intern yang berasal dari dalam perusahaan itu sendiri maupun sumber dana ekstern yang berasal dari luar perusahaan. Dalam buku “Manajemen audit” yang ditulis oleh Hamilton (1986:40) menyatakan bahwa dalam perusahaan skala besar ataupun kecil, fungsi keuangan adalah sebagai alat utama dalam proses pembentukan keputusan dengan alasan :

1.         Bagian keuangan memberikan petunjuk yang berarti untuk meningkatkan siasat keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang.

2.         Pengarahan dan dukungan dapat diberikan oleh bagian keuangan dalam menghasilkan pendapatan bersih dan pengambilan modal selama periode berjalan.

6.3       Kegiatan Fungsi Keuangan

Berdasarkan data setiap hari, fungsi keuangan memainkan peranan dalam bidang usaha yang utama seperti strategi harga dan analisis biaya yang dibutuhkan. Strategi harga dalam perusahaan adalah merupakan suatu unsur kritik dalam perencanaannya. Pemikiran harga yang ditingkatkan harus menunjukan bukti peningkatan keuangan yang layak seperti untuk keuntungan jangka pendek, perkembangan dan peningkatan dimasa yang akan datang.

Fungsi keuangan harus menjamin adanya sistem yang sama untuk penyusunan kegiatan dan biaya-biaya diluar kegiatan pokok. Hal ini harus disusun dengan baik untuk melengkapi manajemen dengan peralatan yang memadai untuk memonitor kegiatan organisasi yang sempurna serta unsur-unsur pelaksanaan. Audit manajemen terdiri dari dua dasar fungsi yang tetap objektif tetapi berbeda objeknya, yaitu :

1.          Memeriksa dan mengevaluasi keefektifan bagian keuangan dalam pemberian pengarahan dan penelitian keuangan yang meliputi keseluruhan organisasi termasuk pelaksanaan dari berbagai macam unit.

2.          Pemeriksaan ini adalah untuk mengatur efisiensi di dalam fungsi keuangan yang berhubungan dengan keuangan, akuntansi, budget dan pedoman kebijaksanaan dan standar-standar.

6.4       Prosedur Pengendalian Fungsi Keuangan

Prosedur pengendalian dapat ditetapkan pada suatu jenis transaksi atau diterapkan secara luas dan diintegrasikan dalam komponen tertentu lingkungan pengendalian dan sistem akuntansi. Halim (1997) selanjutnya mengklasifikasikan

prosedur pengendalian sebagai berikut :

1.    Otorisasi yang semestinya dan transaksi dan kegiatan

2.    Pemisahan tugas dan tanggung jawab yang memadai

3.    Perancangan dan penggunaan dokumen dan catatan yang memadai

4.    Perlindungan yang memadai atas akses dan penggunaan aktiva perusahaan dan catatan.

5.    Pengecekan secara independen atas pelaksanaan dan penilaian yang semestinya terhadap jumlah yang harus dicatat.

BAB VII

AUDIT MANAJEMEN PEMASARAN

7.1       Audit Manajemen Pemasaran

Audit pemasaran yang merupakan kegiatan pemeriksaan terhadap segenap program pemasaran pada suatu perusahaan atau unit bisnis secara komprehensif, sistematis, independen, dan berkala terbukti ampuh untuk menepis fenomena tersebut dengan memberikan pendekatan yang terstruktur terhadap pengumpulan dan analisis data/informasi pada lingkungan bisnis yang kompleks dan selanjutnya dapat ditindak lanjuti dengan melakukan langkah-langkah korektif sehingga efektivitas program-program pemasaran dapat tercapai.

Kasus O’Brien Candy Company –perusahaan kembang gula di Amerika Tengah dapat memberikan gambaran betapa pentingnya pelaksanaan audit pemasaran. Suatu ketika, perusahaan tersebut pernah menghadapi persoalan berat berupa penurunan tingkat penjualan dan keuntungan.

Top management berpendapat bahwa penyebabnya terletak pada tenaga penjual yang dianggap tidak bekerja keras dan kurang terampil. Untuk itu, mereka memperkenalkan suatu sistem perangsang konpensasi baru dan mempekerjakan pelatih tenaga penjualan untuk mendidik para pegawai penjualan dalam bidang perniagaan dan teknik-teknik penjualan moderen.

Ternyata persoalan yang ditangkap top management O’Brien bahwa tenaga penjual yang dianggap kurang kerja keras tidak lebih dari sekedar symptom. Akar permasalahan perusahaan baru dapat ditangkap secara utuh setelah melaksanakan audit pemasaran. Kasus O’Brien secara gamblang menunjukkan betapa pentingnya audit pemasaran untuk mengetahui permasalahan pemasaran yang sesungguhnya dihadapi perusahaan. Tanpa melakukan audit pemasaran maka persoalan perusahaaan O’Brien tak kunjung terpecahkan karena upaya manajemen untuk membasmi ‘penyakit’ dilakukan dengan ‘obat’ yang tidak tepat.

Audit pemasaran tidak hanya memberikan manfaat yang besar bagi perusahaan yang sedang dirundung persoalan. Dalam situasi normal, berbagai industri dapat melaksananakan audit pemasaran dan menindaklanjutinya dengan baik. Dampaknya adalah perusahaan mampu memperkecil kesenjangan negatif antara lingkungan bisnis dengan strategi, taktik, dan kapasitas internal perusahaan sehingga memiliki tingkat return on investment (ROI) yang jauh lebih baik dibandingkan dengan perusahaan yang tidak memperhatikan audit pemasaran sebagaimana mestinya.

Ini dapat dilihat dari penelitian yang menunjukkan bahwa perusahaan dengan kesenjangan negatif besar mempunyai ROI lebih kurang setengah dari perusahaan dengan kesenjangan negatif kecil. Tidak mengherankan bila sejumlah perusahaan terkemuka di manca negara telah memahami arti penting dan mengimplementasikan audit pemasaran sehingga kontrol strategi perusahaan dapat terlaksana dengan baik sesuai dengan perencanaan pemasaran yang telah ditetapkan. Di samping itu, program pemasaran dapat berjalan secara lebih efektif yang pada gilirannya kinerja pemasaran dapat terus ditingkatkan.

Dengan ungkapan lain dapat dikatakan bahwa pelaksanaan audit pemasaran akan memastikan strategic control mechanism perusahaan dapat berjalan dengan baik. Selain itu juga memudahkan pencapaian tujuan, siasat, dan sistem pemasaran yang disesuaikan secara optimal dengan lingkungan pemasaran; sekarang maupun masa mendatang; sebagai strategic control dan sekaligus merupakan alat penilai keberhasilan pemasaran (marketing effectiveness rating instrument) yang akan menggambarkan keberhasilan pemasaran secara menyeluruh.

Pengertian Audit Pemasaran adalah pengumpulan serta pengevaluasian bukti-bukti atas informasi untuk menentukan dan melaporkan tingkat kesesuaian informasi tersebut dengan Kriteriakriteria yang telah ditetapkan (Alvin A.Arens et al., 2003). Sebelum mengetahui pengertian Audit Pemasaran, terlebih dahulu penulis jelaskan pengertian dari Audit. Pada dasarnya, Audit merupakan suatu alat perusahaan agar dapat mengerti bagaimana perusahaan berhubungan dengan lingkungan tempat perusahaan beroperasi. Audit merupakan alat perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya sebagaimana mereka berhubungan dengan peluang dan ancaman (Amin Widjaja Tunggal, 2003).

Menurut Amin Widjaja Tunggal (2003) Audit Pemasaran merupakan sejumlah cara titik mulai yang benar untuk proses perencanaan pemasaran strategist, karena melalui audit, strategist sampai pada suatu tolak ukur baik dari peluang dan ancaman lingkungan ataupun kemampuan pemasaran organisasi.

Tujuan dan Manfaat Audit Pemasaran Menurut (IBK Bayangkara, 2008), tujuan utama dari audit pemasaran adalah untuk mengidentifikasi ancaman-ancaman pemasaran yang dihadapi perusahaan dan merencanakan perbaikan yang diperlukan untuk mengeleminasi ancaman tersebut. Sedangkan manfaat yang diperoleh dari audit ini, hasil audit dapat memberikan gambaran yang objektif tentang kinerja pemasaran perusahaan dan berbagai kekurangan yang terjadi dalam pengelolaan upaya pemasaran yang masih memerlukan perbaikan.

7.2       Tipe Audit Pemasaran

Ada dua tipe audit pemasaran, pertama audit fungsional (vertikal) merupakan audit yang dilakukan terhadap beberapa aktivitas dari departemen pemasaran seperti periklanan atau penjualan dan membuat analisis terhadap bagian-bagian yang diaudit tersebut. Kedua adalah audit menyeluruh (horizontal) yang melakukan audit terhadap keseluruhan dari fungsi pemasaran perusahaan.

Dalam pelaksanaannya, audit pemasaran kebanyakan merupakan campuran dari kedua tipe audit di atas. Pertama-tama manajemen menginginkan analisis menyeluruh terhadap fungsi pemasarannya untuk mengetahui adanya indikasi berbagai permasalahan dan kemudian memilih salah satu (beberapa) permasalahan untuk diuji secara lebih rinci. Biaya dari audit menyeluruh yang cukup besar sering menjadi kendala pelaksanaan audit ini.

7.3       Bentuk Audit Pemasaran

Menurut (Amin Widjaja Tunggal, 2003) :

1.       Audit eksternal berhubungan dengan variabel yang tidak dapat dikendalikan, dimulai dengan suatu pengujian informasi atas ekonomi umum dan kemudian berpindah pada pandangan atas kesehatan dan pertumbuhan dari pasar yang dilayani oleh perusahaan.

2.       Audit internal berkaitan dengan variabel yang dapat dikendalikan yang bertujuan untuk menilai sumber daya organisasi bagaimana mereka berhubungan dengan lingkungan dan berhadapan dengan sumber daya dari pesaing.

7.4       Ruang Lingkup  Audit Pemasaran

Menurut (IBK Bayangkara, 2008) Audit pemasaran dapat mencakup enam wilayah utama dalam pemasaran sebagai berikut :

1.         Audit Lingkungan Pemasaran

Audit terhadap lingkungan pemasaran mencakup penilaian terhadap pelanggan, pesaing, dan berbagai faktor lain yang memiliki pengaruh terhadap perusahaan. Audit ini meliputi aspek lingkungan makro seperti ekonomi, teknologi, sosial, dan politik.

2.         Audit Strategi Pemasaran

Audit ini bertujuan untuk menentukan bahwa perusahaan telah menetapkan strategi yang selaras dengan tujuannya, sesuai dengan lingkungan yang dihadapi. Sering terjadi bahwa tujuan dan strategi perusahaan tidak secara jelas dinyatakan dan kemudian Auditor harus menentukan pernyataan tujuan untuk kepentingan pengevaluasiannya.

3.         Audit Organisasi Pemasaran

Audit ini menilai kemampuan organisasi pemasaran dalam mencapai tujuan perusahaan. Audit ini menentukan kemampuan tim pemasaran untuk secara efektif berinteraksi dengan bagian-bagian lain seperti litbang, keuangan, pembelian, dan sebagainya.

4.         Audit Sistem Pemasaran

Audit ini menganalisis prosedur yang digunakan perusahaan untuk memperoleh informasi perencanaan dan pengendalian operasi pemasaran. Hal ini berhubungan dengan penilaian apakah perusahaan telah memiliki metode yang memadai atau tidak, untuk digunakan mengerjakan tugas-tugas rutin di bidang pemasaran.

5.         Audit Produktivitas Pemasaran

Audit ini menganalisis produktivitas dan profitabilitas produk, kelompok pelanggan, atau unit analisis yang lain di dalam pemasaran. Analisis biaya pemasaran adalah salah satu metode untuk menganalisis profitabilitas dan produktivitas pemasaran.

6.         Audit Fungsi Pemasaran

Audit ini merupakan audit vertikal atau analisis secara mendalam terhadap setiap elemen bauran pemasaran seperti produk, harga, distribusi, tenaga penjual, periklanan, promosi, dan lain-lain.

7.5       Tahapan-tahapan Audit Pemasaran

Pada dasarnya pelaksanaan audit pemasaran bisa mengikuti tahapan audit secara umum, yaitu:

1.      Audit pendahuluan

2.      Review dan pengujian atas pengendalian manajemen perusahaan

3.      Audit lanjutan

4.      Pelaporan

7.6       Proses Manajemen Pemasaran

Proses manajemen pemasaran merupakan proses menganalisis peluang-peluang pasar, memilih pasar sasaran, mengembangkan bauran pemasaran, dan mengelola usaha-usaha pemasaran. Prosers ini mengoordinasikan seluruh aktivitas pemasaran dalam suatu strategi pemasaran yang ditetapkan perusahaan dan sumber daya yang terlibat di dalamnya untuk mencapai tujuan perusahaan.

7.6.1    Menentukan Konsumen Sasaran

Perusahaan menyadari bahwa tidak mampu untuk memenuhi (memuaskan) kebutuhan seluruh konsumen yang ada di pasar. Ada terlalu banyak perbedaan konsumen dengan beraneka ragam kebutuhan dan perilakunya. Beberapa perusahaan berada dalam posisi yang lebih baik untuk melayani segmen pasar tertentu. Proses ini meliputi tiga tahapan penting yaitu:

1.      Segmentasi pasar merupakan proses pengelompokan pelanggan ke dalam kelompok-kelompok tertentu dengan kebutuhan, karakteristik, atau perilaku yang sama. Segmen pasar bisa dibedakan berdasrkan faktor geografis, demografis, fisikkografis, dan perilaku.

2.      Penetapan pasar sasaran merupakan proses untuk mengevaluasi setiap daya tarik segmen pasar dan memilih satu atau lebih segmen yang akan dimasuki. Dengan sumber daya yang terbatas, tidak mungkin bagi perusahaan untuk melayani (memuaskan) semua segmen pasar yang ada.

3.      Penentuan posisi pasar, mengatur suatu produk untuk menempati tempat yang jelas, berbeda, dan diinginkan relatif terhadap produk-produk saingannya di dalam pikiran konsumen sasaran. Identifikasi terhadap keunggulan bersaing adalah hal pertama yang harus dilakukan perusahaan untuk memutuskan posisi produknya. Keunggulan bersaing ini dapat tercipta apabila perusahaan dapat memaksimalkan nilai dari pelanggan, yaitu dengan cara meningkatkan manfaat yang dapat dinikmati pelanggan atau dengan menurunkan pengorbanan pelanggan dalam mendapatkan dan memanfaatkan produk tersebut relatif terhadap produk pesaing atau dengan cara kedua-duanya sekaligus.

7.6.2    Mengenbangkan Bauran Pemasaran

Bauran pemasaran adalah seperangkat variabel penasaran yang dapat dikendalikan dan dapat dapat dipadukan untuk menghasilkan tanggapan yang diinginkan di dalam pasar sasaran. Keputusan bauran pemasaran meliputi keputusan terhadap empat variabel penting dalam pemasaran, yang dikenal sebagai 4P: 1) produk (product), 2) harga (price), 3) tempat atau saluran distribusi (place), dan 4) promosi (promotion).

7.7       Audit Lingkungan Pemasaran

Lingkungan pemasaran (marketing environment) terdiri atas para pelaku dan kekuatan-kekuatan di luar pemasaran yang mempengaruhi kemampuan pemasaran perusahaan untuk mengembangkan dan mempertahankan transaksi yang berhasil dengan konsumen sasarannya. Untuk mampu bertahan dan berhasil dalam kondisi persaingan yang sangat ketat ini, perusahaan harus menyesuaikan bauran pemasarannya untuk mengikuti tren dan perkembangan di dalam lingkungan ini. Lingkungan pemasaran terdiri atas dua kelompok besar yaitu:

1.      Lingkungan mikro, terdiri atas kekuatan-kekuatan di sekitar perusahaan yang mempengaruhi kemampuannya dalam melayani pelanggannya. Berikut adalah para pelaku utama dalam lingkungan mikro, yaitu perusahaan, pemasok, perantara pemasaran, pelanggan, bisnis/komersial, dan terdapat pesaing utama yaitu konstruksi BUMN. Perusahaan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dengan melakukan analisa pasar dan telah menetapkan saluran distribusi yang tepat untuk menyalurkan produk/jasa kepada pelanggan, sehingga memiliki tingkat efisiensi dan potensi pertumbuhan yang baik dalam masing-masing saluran distribusi.

2.      Lingkungan makro, merupakan kekuatan-kekuatan kemasyarakatan yang lebih luas yang mempengaruhi segenap ligkungan mikro perusahaan  dan keputusan-keputusan strategis pemasaran. Lingkungan ini meliputi lingkungan alam, demografi, ekonomi, teknologi, politik, dan budaya.

Dalam lingkungan makro, perkembangan dan kecenderungan demografis utama tidak memberikan peluang ataupun ancaman bagi perusahaan karena perusahaan dapat memanfaatkan kecenderungan tersebut dengan adanya kantor cabang dan perwakilan untuk kemajuan perusahaan. Untuk menanggapi perkembangan dan kecenderungan tersebut, perusahaan menambah atau memperluas wilayah. Perusahaan memiliki ketersediaan sumber daya alam serta energi yang cukup baik, dan dapat mengantisipasi perkembangan utama dalam pendapatan, harga, penghematan, kredit yang dapat mempengaruhi perusahaan dengan meningkatkan kinerja sumber daya keuangan.

Perusahaan mendapat tanggapan baik dari masyarakat mengenai bisnis dan produk/jasa yang ditawarkan perusahaan, disamping itu perusahaan melakukan peningkatan kinerja Direktorat Teknik & Pengembangan dalam upaya meningkatkan upaya pemasaran terhadap gaya hidup dan nilai-nilai pelanggan.

7.8       Audit Strategi Pemasaran

Dalam strategi pemasaran terdapat tujuan dan sasaran pemasaran perusahaan yang telah dinyatakan dengan jelas untuk dapat membimbing perencanaan pemasaran dan pengukuran kinerja juga terdapat misi bisnis perusahaan yang telah dinyatakan dengan jelas dan berorientasi pasar, tujuan pemasaran yang tepat dan mempertimbangkan sumber daya, posisi persaingan dan peluang.

Manajemen strategi didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi berbagai rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Manajemen memiliki tanggung jawab untuk merencanakan, mengarahkan, mengorganisasikan, dan mengendalikan keputusan dan tindakan-tindakan perusahaan yang berkaitan dengan strategi yang dipilih. Strategi adalah rencana yang berskala besar dan berorientasi ke masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan dalam mencapai sasaran-sasaran perusahaan.

BAB VIII

AUDIT MANAJEMEN FUNGSI PEMBELIAN

8.1     Funsi Pembelian

Fungsi pembelian sering dianggap fungsi yang paling penting dan berpengaruh pada unit-unit operasi yang ada di perusahaan. Pada banyak perusahaan, fungsi pembelian merupakan awal dari sebuah proses bisnis. Dengan tujuan memenuhi permintaan pelanggan, perusahaan harus membeli barang-barang kebutuhan dan bahan baku yang diminta, untuk mengumpulkan atau memproduksi produkproduk perusahaan. Ini adalah proses dalam mendapatkan barang-barang, bahan baku, komponen dan layanan yang merupakan tugas utana dn tanggung jawab departemen pembelian. Dalam sebuah perusahaan dimana terdapat sistem pembelian yang efektif pembelian material dapat menghemat biaya bagi perusahaan.

8.2       Tujuan Pembelian

Tujuan utama dalam audit manajemen fungsi pembelian adalah untuk menentukan efisiensi dan efektivitas perusahaan dalam membelanjakan sumber daya keuangan mereka. Pada beberapa perusahaan sedang, pembelian utama dilakukan oleh masing-masing departemen. Sebagai contohnya, fungsi kontrol persediaan membeli bahan-bahan kebutuhan dan bahan baku untuk memenuhi permintaan pelanggan langsung dari pemasok Sebuah audit manajemen dilakukan karena terdapat tanda-tanda bahaya yang ditemukan di perusahaan. Sebagai contoh, manajemen tingkat atas seharusnya menyadari adanya peningkatan biaya dalam proses bisnis, meskipun tak satupun kompetitor mengalami pengurangan yang sama pada marjin laba. Tanda-tanda bahaya tersebut mungkin mengindikasikan bahwa perusahaan mengalami “ketidakefisienan biaya” dalam aktivitas pembeliannya sehari-hari Proses audit manajemen menggambarkan bahwa fungsi pembelian dapat dimanfaatkan oleh perusahaan yang benar-benar memiliki fungsi pembelian (departemen pembelian). Asumsinya, bahwa semua peerusahaan, tidak peduli sebesar apa, seharusnya memiliki departemen pembelian (atau seseorang) yang terpusat dan independen untuk mengontrol pengeluaran perusahaan

8.3       Ruang Lingkup Audit Manajemen Fungsi Pembelian

Fungsi pembelian memiliki nilai dan arti penting bagi perusahaan karena sangat menunjang operasional perusahaan.Audit manajemen fungsi pembelian harus dilakukan dengan optimal untuk memastikan agar kegiatan operasional perusahaan tidak sampai terhenti yang akan berakibat negatif bagi perusahaan secara keseluruhan. Sasaran strategik fungsi pembelian merupakan ukuran atau patokan yang digunakan untuk mengukur tingkat efisiensi fungsi pembelian pada perusahaan. Tujuh sasaran strategik fungsi pembelian yang harus dipahami meliputi hal-hal berikut.

1.       Terjaminnya kesinambungan pasokan bahan mentah, bahan baku, dan bahan penolong lainnya yang diperlukan dalam proses produksi.

2.       Mengupayakan terjaminnya persediaan bahan mentah dan suku cadang agar berada pada tingkat yang aman

3.       Tersedianya peralatan dan bahan pendukung produksi lainnya yang diperlukan agar standar mutu dan ketepatan penggunaan dapat tercapai

4.       Pengadaan bahan mentah, bahan baku, suku cadang, bahan lainnya, dan aneka jasa yang diperlukan harus dilaksanakan dengan biaya yang serendah mungkin

5.       Pelaksanaan sistem pengawasan yang digunakan untuk memastikan bahwa nilai dan biaya pengadaan telah sesuai, dengan terus-menerus melakukan pengurangan biaya pembelian.

6.       Komunikasi yang baik dengan pihak manajemen puncak dalam bentuk informasi yang paling akurat mengenai bahan dan aneka jasa yang dibutuhkan perusahaan.

7.       Terwujudnya kerja sama dari unit kerja atau unit fungsional lain dalam perusahaan untuk menjalankan fungsi pembelian dengan baik.

Siklus normal fungsi pembelian meliputi berikut ini

1.       Penentuan kebutuhan, melalui Skedul Produksi Manufaktur, Penentuan Penggantian Persediaan (Inventory Replenishment Requirement), Penentuan Pembelian secara Khusus (Specialized Purchase Requirements), dan Kebutuhan Operasional Sehari-hari

2.       Otorisasi pembelian, yang dimulai dengan penerbitan Permintaan Barang (Purchase Requisition) atau Perintah Kerja (Work Order) sampai penerbitan Pesanan Pembelian (Purchase Order).

3.         Prosedur tindak lanjut pemesanan.

4.         Penyelesaian proses pengiriman.

5.         Penyelesaian keuangan.

Terdapat 4 sasaran audit manajemen pada fungsi pembelian, yaitu berikut :
1.         Sasaran strategik fungsi pembelian.

2.         Perencanaan operasional/induk

3.         Tipe dan struktur organisasi pembelian.

4.         Mekanisme pengendalian pembelian

8.5       Hasil audit manajemen fungsi pembelian

Hasil audit manajemen fungsi pembelian adalah laporan yang berisi temuan-temuan berupa ketidaksesuaian dengan prosedur, penyalahgunaan wewenang, penyimpangan sistem, dan sebagainya yang perlu diperbaiki oleh perusahaan dan juga rekomendasi yang perlu dilaksanakan manajemen untuk memperbaiki temuan-temuan tersebut sehingga di masa depan dapat diminimalkan atau dihilangkan .

Melalui audit manajemen fungsi pembelian, tanggung jawab fungsi pembelian dapat diwujudkan dengan baik, efektif, dan efisien. Tanggung jawab itu setidaknya meliputi 2 hal sebagai berikut.

1.         Penanganan informasi oleh fungsi pembelian telah dilakukan dengan benar. Berbagai catatan yang akurat, seperti catatan mengenai proses pembelian yang pernah dilakukan sebelumnya, daftar pemasok ataupun proses pengiriman disimpan dan dimanfaatkan dengan baik.

2.         Proses pengadaan barang dan jasa telah dilakukan dengan baik, seperti melalui pengawasan terhadap permintaan barang/jasa, diupayakan lebih dari satu penawaran yang diterima oleh perusahaan , penerimaan barang, dan penyelesaian pembayaran faktur.

BAB IX

AUDIT MANAJEMEN FUNGSI MANUFAKTUR

9.1       Pengertian Audit Manufaktur

Peranan fungsi manufakturing dalam perusahaan adalah untuk meningkatkan kegunaan dari masukan yang berupa tenaga dan keterampilan, bahan dan peralatan, dana serta informasi, menjadi barang atau jasa yang siap dipasarkan oleh perusahaan tersebut kepada konsumen atau pemakainya. Penentuan maksud dan Tujuan dilaksanakannya audit didasarkan pada pertimbangan pelaksanaan kegiatan dalam fungsi manufacturing, terutama untuk memperoleh keyakinan:

1.         Ditaatinya atau tidak, ketetapan atau ketentuan dari prosedur yang telah diberlakukan dalam perusahaan untuk fungsi manufacturing

2.         Dicapainya efektifitas dalam pengelolaan kegiatan fungsi manufacturing.

3.         Dicapainya efisiensi dalam pengelolaan kegiatan fungsi manufacturing.
Berdasarkan maksud – maksud dan tujuan dari pelaksanaan audit manufacturing maka kemudian ditentukan lingkup audit manajemen yang dilakukan yang dapat berupa:

a.   Audit mengenai tujuan, sasaran, strategi, dan kebijakan manufacturing perusahaan yang ditetapkan.

b.   Audit mengenai disain system manufacturing yang dijalankan, yang mencakup pemilihan lokasi, pengaturan tata letak, keadaan bangunan sarana penunjang, teknologi yang digunakan, proses manufacturing yang dijalankan, keadaan mesin dan peralatan.

c.   Audit mengenai penerapan Sistem manufacturing, yang mencakup perencanaan dan program operasi / produksi, pembelian dan pengadaan bahan , pelaksanaan manufacturing, persediaan dan pengiriman barang jadi serta pergudangannya, biaya, serta pemeliharaan peralatan.

9.2       Pelaksanaan audit manufacturing

Pelaksanaan audit manufacturing mencakup seluruh lingkup fungsi manufacturing dan lingkup fungsi manajemen. Lingkup fungsi operasional dalam suatu perusahaan mencakup bidang, bagian atau fungsi yang terdapat dalam organisasi perusahaan, jadi dalam lingkup manufacturing tercakup semua kegiatan yang terkai dalam usaha untuk mentransformasikan masukan berupa tenaga dan keahlian, bahan dan peralatan, dana serta informasi, menjadi keluaran berupa barang atau jasa. Semua masukan diubah menjadi barang dan / atau jasa melalui teknologi proses, yaitu metode tertentu yang digunakan untuk melakukan transformasi tersebut. Jenis masukan yang digunakan antara satu industri dengan industri lainnya berbeda .

9.3       Lingkup kegiatan audit manufacturing

Lingkup audit manufacturing mencakup 3 sisi, yang digambarkan berbentuk kubus. Seperti dapat terlihat pada Gambar dihalaman berikut. Pada sisi pertama cakupan audit manufacturing tersebut adalah system transformasi dari fungsi manufacturing, yang meliputi: masukan, proses dan keluaran. Pada siss ke dua dari cakupan audit manufacturing adalah meliputi fungsi manajemen, yaitu perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian. Sedangkan pada sisis ke tiga atau terakhir daricakupan audit manufacturing ini adalah meliputi standar criteria yang digunakan, yaitu jumlah, mutu atau spesifikasi, waktu dan biaya serta data yang tersedia.

BAB X

AUDIT MANAJEMEN TERHADAP KEPASTIAN MUTU

10.1 Pengertian Audit Mutu

Pengertian audit mutu dapat dijumpai dalam Panduan Audit Sitem Manajemen Mutu SNI 19-19011-2002. Dalam panduan tersebut, audit mutu didefinisikan sebagai proses sistematik, independen dan terdokumentasi untuk memperoleh bukti audit dan mengevaluasinya secara objektif untuk menentukan sampai sejauhmana kriteria audit dipenuhi (BSN, 2002). Audit Sistem Mutu biasanya dilakukan untuk menentukan tingkat kesesuaian aktivitas organisasi terhadap standar Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2000 yang telah ditentukan serta efektivitas dari penerapan system tersebut.

10.2     Tujuan Audit Mutu

Dari pengertian audit mutu yang diuraiakan di atas, bahwa tujuan audit mutu adalah untuk mendapatkan data dan informasi faktual dan signifikan sebagai dasar pengambilan keputusan, pengendalian manajemen, perbaikan dan/atau perubahan. Temuan hasil audit selanjutnya dianalisis, dinilai kecukupan dan kesesuaiannya terhadap standar ISO 9001:2000. Hasil temuan auditor tersebut akan digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan, pengendalian manajemen, perbaikan dan/atau perubahan.

Secara rinci tujuan umum dari audit mutu yaitu (Willy Susilo,2000) :

1.         Untuk memperoleh prioritas permasalahan yang tengah dihadapi organisasi

2.         Untuk merencanakan pengembangan usaha Untuk memenuhi persyaratan suatu sistem manajemen yang digunakan sebagai acuan

3.         Untuk memenuhi persyaratan regulasi ataupun persyaratan kontrak dengan (misalnya) pelanggan

4.       Untuk mengevaluasi terhadap pemasok

5.         Untuk menemukan adanya potensi resiko kegiatan organisasi

Sedangkan tujuan audit mutu secara khusus adalah untuk memberikan umpan balik tentang kinerja organisasi yang diuraikan sebagai berikut (Iskandar Indranata,2006):
1.         Mengarahkan pencapaian sasaran memberikan sense of urgency
2.         Menemukan peluang perbaikan

3.         Memastikan apakah sistem diterapkan secara efektif

4.         Mendeteksi penyimpangan-penyimpangan terthadap kebijakan mutu sedini

mungkin

10.3     Prinsip Audit Mutu

Audit mutu didasarkan pada sejumlah prinsip. Ketaatan dan kepatuhan terhadap prinsip tersebut merupakan prasyarat untuk memberikan kesimpulan audit yang sesuai dan cukup serta memungkinkan auditor bekerja secara independen untuk mencapai kesamaan kesimpulan pada situasi serupa. Prinsip Audit Mutu, secara garis besar terdiri dari dua prinsip yaitu prinsip-prinsip yang terkait dengan auditor dan prinsip-prinsip yang terkait dengan kegiatan audit.

1.         Prinsip-prinsip yang terkait dengan auditor, yaitu :

a. Kode Etik sebagai Dasar Profesionalisme.

b. Menyajikan hasil yang obyektif dan akurat,

c. Profesional, memiliki kompetensi sebagai auditor.

2.         Prinsip Audit yang relevan dengan kegiatan audit, yaitu :

a. Independen-auditor (mandiri dan tidak berpihak) tidak melakukan audit pada area yang bukan tanggungjawabnya.

b.  Bukti Obyektif sebagai dasar membuat kesimpulan audit, dapat diverifikasi dan sample audit yang diambil cukup mewakili

c. Terencana, audit harus terencana secara sistematik sesuai dengan kebutuhan dan tujuan organisasi.

d. Auditor harus berkualifikasi dan independen

e. Maksud dan tujuan dari audit harus diklarifikasi dan disetujui

f. Audit harus direncanakan dan dipersiapkan secara memadai

g. Orang yang bertanggung jawab atas aktifitas yang akan diaudit harus secara baik dan diberitahukan sebelum dan sesudah audit

h. Rencana audit dan laporan akhir harus tertulis

i. Auditor harus menindaklanjuti tindakan perbaikan

j. Penilaian terhadap standar harus obyektif, faktual dan apabila mungkin kuantitatif
k. Audit tidak mengganggu kegiatan operasional yang berjalan

l. Frekuensi, intensitas dan luas audit bervariasi dengan kebutuhan aktual
m. Kertas kerja dan dokumen audit harus disimpan dengan baik dan teratur
n. Uji petik untuk mengumpulkan bukti harus tidak memihak dan dapat dipercaya

10.4     Alasan Melakukan Audit Mutu

Sistem Manajemen Mutu (SMM) ada beberapa alasan melakukan audit berkesinambungan yaitu untuk melihat efektivitas system berdasar sampling dan lokasi/bagian, walaupun alasan yang pokok memberi jaminan dan mencegah timbulnya masalah-masalah dan meningkatkan efektivitas SMM alasan melakukan Audit antara lain (Iskandar Indranata, 2006) :

1.       Mengembangkan sistem pada organisasi.

2.       Meyakinkan organisasi akan efektivitas dan kesesuaian akan system itu sendiri.

3.       Meyakinkan organisasi dalam memilih pemasok baru, bahwa SMM pemasok sesuai dengan apa yang diinginkan organisasi.

4.       Meyakinkan organisasi bahwa pemasok yang ada masih memenuhi persyaratan yang ditetapkan organisasi.

5.       Memenuhi kesesuaian standar/undang-undang, bahwa organisasi harus terus menerus mengimplementasikan dan memelihara SMM secara konsisten.

10.5     Manfaat Audit manajemen Mutu

1.       Menilai ketaatan terhadap prosedur pengendalian mutu dan standar program mutu

2.         Menilai proses pengembalian keputusan untuk keabsahan

3.       Menilai karakteristik mutu suatu produkserta proses yang berkaitan dengan spesifikasi dari pelanggan atau pendesainmelalui pengendalian dari inspkesi reguler

4.       Memperbaiki efektivitas dari program manajemen mutu

5.         Mengeksplorasi penyebab kerusakan, keluhan pelanggan dan masalah    lain
6.         Memperoleh sertifikasi normal dari program manajemen mutu

7.       Mengarahkan dan memotivasi staff dan manajemen untuk menciptakan kesadaran mutu

8.       Menunjukkan perhatian manajemen mutu terhadap pemasok untuk memperoleh perlindungan atas tuntutan liabilitas produk

9.         Memperkenalkan formalitas dan konsistensi dalam program mutu

10.       Melakukan pelatihan dan memberikan pengetahun teknis

Hasil audit dapat dimanfaatkan untuk berbagai keperuam . salah satu manfaat audit yang paling sentral adalah sebagai dasar untuk mengambil keputusan, melakukan perbaikan, meningkatkan eisiensi dan efektivitas fungsi organisasi. Dengan informasi hasil penilaian auditor dan rekomendasi yang disampaikan, akan memungkinkan pimpinan unit operasi melakukan tindakan perbaikan untuk meningkatkan efisiensi, efektivita maupun produktivitas usaha secara lebih terarah.

BAB XI

PENYUSUNAN LAPORAN HASIL AUDIT

11.1     Laporan Hasil Audit

Hasil akhir dari audit manajemen adalah laporan hasil audit. Laporan audit manajemen perlu disusun secara cermat, jelas, ringkas dan objektif. Laporan hasil audit manajemen pada umumnya berisi penjelasan mengenai tujuan dan ruang lingkup penugasan, prosedur dan pendekatan yang digunakan oleh pemeriksa, temuan-temuan dan hasil pemeriksaan serta rekomendasi untuk perbaikan. Laporan hasil pemeriksaan hendaknya meliputi dan disusun secara berurutan sebagai berikut :

1.         Informasi latar belakang

Informasi latar belakang yang disajikan oleh pemeriksa harus dapat

memberikan gambaran latar belakang permasalahan yang sama diantara

pemeriksa dan pengguna laporan. Informasi tersebut antara lain :

a. Kapan organisasi itu didirikan.

b. Apa tujuan pendirian organisasi, pelaksanaan kegiatan atau tujuan

program.

c. Apa karakteristik kegiatan dan seberapa luas ruang lingkup aktivitasnya.

d. Siapa yang mengepalai organisasi dan siapa saja yang bertanggung

jawab atas pelaksanaan kegiatan atau program.

d.                Alasan apa yang mendasari dilakukannya audit manajemen.

2.         Kesimpulan audit yang disertai dengan bukti-bukti yang mendukung tujuan

audit.

3.         Rumusan saran yang berhasil diformulasikan.

Saran-saran yang diajukan oleh pemeriksa pada umumnya berupa anjuran yang berisikan hal-hal apa saja yang seharusnya dilakukan untuk mendorong organisasi melakukan perbaikan atas kinerja yang akan datang. Rumusan saran harus singkat karena ditujukan untuk memberikan dasar perbaikan prestasi manajemen di masa yang akan datang, dirumuskan dengan mengingat prinsip biaya efektifitas serta sifat praktis. Wewenang untuk melakukan tindak lanjut dan upaya perbaikan tetaplah pada manajemen organisasi.

4.         Lingkup pemeriksaan

Lingkup pemeriksaan menunjukkan berbagai aspek kegiatan pihak kedua dan periode waktu kegiatan yang ditinjau kembali oleh pemeriksa. Lingkup pemeriksaaan harus juga mengidentifikasi secara jelas seberapa mendalam peninjauan kembali yang dilakukan untuk masing-masing aspek kegiatan pihak kedua. Laporan tersebut hendaknya dapat memberikan motivasi kepada unit manajemen yang diperiksa untuk melaksanakan tindak lanjut atas rekomendasi-rekomendasi yang disajikan dalam laporan tersebut.

DAFTAR PUSTAKA

Aeker, D., Kumar, V., & Day, G., 2001, Marketing Reaserch. 7th Edition, John Willey and Sons Inc., New York, NY. Alvin A.Arens et al., 2003, Auditing dan Pelayanan Verifikasi : Pendekatan Terpadu, Edisi 9, Jilid 1, Jakarta : PT. INDEKS Kelompok Gramedia.

Amin Widjaja Tunggal, 2003, Audit Manajemen Kontemporer, Edisi revisi, Jakarta : Penerbit Harvarindo.

David, F.R., 2002, Manajemen Strategis. Edisi Bahasa Indonesia, PT Perhallindo, Jakarta.

Erita Dwi Cahyani, 2005, “Audit Pemasaran Berdasarkan Strategic Marketing Plus 2000 CV. Morinda House Bogor”, SINERGI Kajian Bisnis dan Manajemen, Hal : 1-29

IBK Bayangkara, 2008, Audit Manajemen : Prosedur dan Implementasi, Penerbit Salemba empat.

Kotler, P., 2000, Manajemen Pemasaran. Edisi Milenium, PT. Perhalindo, Jakarta.

McDonald, M., 2002, How Come Your Marketing Plans Aren’t Working : Kunci Sukses Perencanaan Pemasaran. PT. Elex Media Komputindo, Jakarta.

Philip Kotler et al, 2004, Manajemen Pemasaran : Perspektif Asia, Edisi 3, Jilid 1, Penerbit PT. INDEKS Kelompok Gramedia.

Trisno Musanto, 2004, “Faktor-faktor Kepuasan Pelanggan dan Loyalitas Pelanggan : Studi Kasus pada CV. Sarana Media Advertising Surabaya”, Jurnal Manajemen & Kewirausahaan, Vol. 6, No. 2:123-136.

Wilson Arafat, 2005, The Real Power of Marketing Audit, Jakarta : PT. Elex Media Komputindo Kelompok Gramedia.

Agoes, Sukrisno. (2004). Auditing  (Pemeriksaan Akuntan) oleh Akuntan Publik. Edisi Ketiga. Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Jakarta.

Audit Finansial, Audit Manajemen, Dan Sistem Pengendalian Intern

Arens, Alvin. A., Randal J. Elder, and Mark S. Beasley. (2003). Auditing and assurance services: An Integrated approach (9th edition). Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education, Inc.

Hamilton, Alexander. (1986). Management Audit : Maximizing Your Company Efficiency and Effectiveness. Alexander Hamilton Institute.

Willingham, John. J, Carmichael, Douglas.R, and Schaller, Carol.A. (1996). Auditing Concepts and Methods: a guide to current theory and practice

http://ngeblogwebid.blogspot.com/2009/12/konsep-dasar-dan-lingkup-audit.html masodah.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/.../audit+manajemen.ppt

Bayangkara, IBK. Manajemen Audit Prosedur dan Implementasi. Salemba Empat. 2010

Hamilton, Alexander,Ph.D.”Manajemen Auditing, meningkatkan efektivitas dan efisiensi, penerbit Modern Business New York,1986.” 

B.Sawyer, Lawrence.”Audit Internal Sawyer, penerbit Salemba Empat,2003.” 

http://audit-proses-pembelian-dan-pengeluaran.html 2006-2-00796-AK-Abstrak 

http://AUDIT MANAJEMEN FUNGSI PEMBELIAN _ Thi's Blog.html

http://menarailmuku.blogspot.com/2012/09/audit-manajemen.html

http://www.kajianpustaka.com/2013/03/audit-manajemen.html#ixzz2U09eipnn
Follow us: @kajianpustaka on Twitter | KajianPustaka on Facebook

http://acong-private.blogspot.com/2012/02/perilaku-dalam-manajemen-audit.html

http://idtesis.blogspot.com/2008/03/audit-kinerja-pada-organisasi-sektor.html

http://www.scribd.com/doc/43621082/Audit-Kinerja-Manajerial

.

http://spm99.blogspot.com/2009/11/hakekat-sistem-pengendalian-.html

http://lintongnababan.wordpress.com/2008/08/28/sistem-pengendalian-manajemen/

http://endovus.blogspot.com/2011/12/makalah-audit-manajemen-keuangan.html